¿La planeación falla o las expectativas no están aterrizadas?
Mito. Es común que el líder de proyecto no sea capaz de lograr las metas intermedias declaradas en el cronograma, así los proyectos están siempre retrasados y fracasan continuamente.
Realidad. Esas importantes metas intermedias y sus fechas corresponden a compromisos realizados con mucha anticipación, en ocasiones mucho tiempo antes de que diera inicio la planeación formal del proyecto y que se hubiese designado al líder. Sin embargo, el proyecto puede aún generar valiosos resultados.
¿Qué hacer?
En primer lugar, el líder de proyecto debe ser lo suficientemente maduro para manejar las expectativas de los interesados en el proyecto. Después de un análisis cuidadoso y una planeación detallada, tanto el cronograma, las necesidades de recursos y el presupuesto se podrían ver muy distintos a los originalmente concebidos; no me refiero al número de actividades o detalle del trabajo a realizar, sino a las fechas de los grandes entregables y metas intermedias por alcanzar.
Los planes de proyecto se elaboran paulatinamente, desde que surge la idea o la necesidad, hasta que se tiene todo listo para iniciar la ejecución. Incluso esa elaboración debe continuar en ejecución. Y esto no es, no debe ser, un ejercicio para buscar justificar lo originalmente planeado o, peor aún, una actividad burocrática para cumplir con un procedimiento. Los planes de proyecto son la guía fundamental para una buena ejecución, pero estos deben ser realistas y adaptarse a lo largo del tiempo.
Por otro lado, el líder de proyecto debe ser capaz de explicara los interesados que el plan de proyecto es una proyección de lo que se espera suceda en el futuro. Podría declarar por ejemplo: “Con cierto grado de confianza podemos anticiparnos a lo que sucederá en los próximos tres o cuatro meses, pero más allá de eso no es posible saberlo”. De manera que aún con la planeación detallada existe un grado de incertidumbre, que por supuesto será menor, pero aún existe.
Los colaboradores pueden cambiar, los equipos de trabajo se transforman, los proveedores pueden tener otros intereses y prioridades, la tecnología puede cambiar, haciendo que el plan original se deba modificar. Esto es una realidad, de manera que los planes se deben estar actualizando. Tratar de ajustarse a un plan original, sobre todo cuando se realizó con gran anticipación, ocasionará que el proyecto entonces sí pueda fracasar.
En lugar de acordar fechas inamovibles para la entrega de productos del proyecto, el líder de proyecto debería ser capaz de comunicar cuidadosamente a los interesados qué pueden esperar de los entregables que obtendrán más pronto, más que centrarse en las fechas en las que los obtendrán.
Cuando los interesados insisten en tener todas las fechas de principales metas intermedias, el líder deberá hacer mayor énfasis en que ese es un escenario que quizá corresponde a las mejores circunstancias; sin embargo, las cosas no necesariamente sucederán siempre bajo estas condiciones. Deberá estar preparado para comunicar a los interesados cuando alguna fecha de meta intermedia esté en peligro de no cumplirse. Esto con la mayor anticipación posible.
Es posible igualmente plantear diferentes escenarios bajo diferentes circunstancias y así establecer uno optimista y otro pesimista, por ejemplo, una labor fundamental del líder de proyecto es la planeación, pero no sólo antes de la ejecución de las actividades. Quizá la aportación más importante de planeación del líder de proyecto sea durante la ejecución. Debe ser capaz de anticiparse a los problemas, sus soluciones y realizar proyecciones continuas de lo que sucederá, cómo y cuándo sucederá.
Posteriormente y para garantizar el éxito de su proyecto, el líder debe comunicar apropiadamente a los interesados todo aquello derivado de sus proyecciones para que en todo momento mantengan expectativas realistas. A esto denominamos gestión de expectativas.
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