La VMO: la PMO que sí genera valor

Todos hacemos proyectos con una intención clara: mejorar resultados.

Buscamos más control, mayor orden, menos improvisación y una mayor probabilidad de lograr nuestros objetivos, tanto personales como organizacionales.

Y, sin embargo, la realidad es que muchas veces no lo logramos.

Por eso, y con la esperanza de mejorar el desempeño en proyectos, muchas organizaciones han creado una Oficina de Proyectos (PMO); o al menos, han centralizado la gestión de proyectos en una persona o equipo con esa responsabilidad. 

El problema es que, con demasiada frecuencia, este cambio no ha logrado demostrar su valor real para el negocio.

Cumplen procesos, generan reportes, solicitan formatos… pero cuando llega el momento de rendir cuentas, aparece la pregunta incómoda: ¿y esto, en qué ayudó realmente a la organización?

He visto con mucha frecuencia organizaciones con buena intención, equipos comprometidos, incluso con PMOs formales, pero frustradas porque los proyectos no terminan de reflejarse en mejores resultados. Entonces, surge la desilusión y creen que el project management profesional no funciona, cuando lo que pasa es que no está dando resultados la forma de implementarlo y ajustarlo al contexto específico de la organización.

Hoy existe más presión, menos recursos y mucha más urgencia. La expectativa es clara: cada iniciativa es un conjunto de proyectos concatenados, que deben aportar valor tangible, verificable y alineado con los objetivos estratégicos.

En este escenario surge con fuerza un concepto clave: la VMO, Value Management Office. No como un cambio cosmético de nombre, sino como una evolución profunda en la forma de concebir la gestión de proyectos y el rol de la PMO.

De administrar proyectos a entregar valor

La PMO tradicional nació en un mundo donde el foco estaba en el control: fechas, costos, alcance y cumplimiento de procesos. Eso sigue siendo importante, pero ya no es suficiente.

El PMBOK®, desde la séptima edición y con mayor énfasis en la octava, es muy claro:la gestión de proyectos hoy se entiende como un sistema de entrega de valor, no como un conjunto de herramientas o documentos.

Una VMO no solo se pregunta cómo se ejecutan los proyectos. Se cuestiona desde la selección de los proyectos y mucho más durante su planeación y ejecución: ¿por qué los hacemos?, ¿qué valor deben generar?, ¿para quién?, ¿cómo sabremos si ese valor se materializó?

¿Qué es realmente una VMO?

Una VMO es una PMO que coloca el valor en el centro de sus decisiones y de su operación diaria. No abandona la disciplina ni las buenas prácticas, las pone al servicio del negocio.

Mientras una PMO tradicional se enfoca en estándares, metodologías y control, una VMO se enfoca en resultados, beneficios, alineación estratégica y toma de decisiones informada.

El estándar “PMO Practice Guide” del PMI lo dice con claridad: el problema no es el nombre de la oficina, sino que lo que hace realmente importa para quienes toman decisiones.

Cambiar PMO por VMO no sirve de nada si no cambia la conversación, el enfoque y los resultados.

El gran diferenciador: la conversación con la Alta Dirección

En mi experiencia, una de las razones más frecuentes por las que las PMO fracasan es porque hablan un idioma distinto al de la dirección. Hablan de porcentajes de avance y semáforos, cuando la dirección quiere entender impacto, riesgos reales y cómo lograr los beneficios esperados.

Aunque el cambio lleva su tiempo, iniciar el cambio no es tan complejo, solo que sí o sí, debe iniciar por la Dirección. Cuando acompaño a organizaciones en proyectos de este tipo, recomiendo comenzar por reenfocar la mirada directiva y sus preguntas clave. Cambiar estas preguntas transforma la forma de priorizar, decidir y gestionar proyectos.

Y ahí es donde está la parte frágil donde se rompe la conversación. Por ejemplo, en un proyecto de fortalecimiento de project management, durante una presentación de avance al Comité Directivo alguien pregunto “¿Cuándo vamos a ver el cambio en los líderes de proyecto?” La respuesta enfocada al valor implica no solo concluir la capacitación, sino un acompañamiento y mentoría de implementación de lo aprendido y medir los resultados en los proyectos. La VMO debe estar lista para explicar su estrategia de gestión del cambio y cómo lo va a medir. Entonces dejará de ser un área administrativa y se convertirá en un socio estratégico.

Indicadores que sí importan

Durante años se ha medido la gestión de proyectos con indicadores de eficiencia: tiempo, costo y alcance. La VMO los debe complementar con indicadores de valor, como: beneficios realizados, contribución a objetivos estratégicos, impacto en clientes y calidad de decisiones.

Este enfoque está alineado con Benefits Realization Management, PMI,  (por cierto, uno de mis estándares favoritos) cuya tendencia clara: mover la conversación de “entregables” a “resultados”.

Por cierto, cabe aclarar que no todas las organizaciones necesitan una VMO sofisticada desde el día uno. El enfoque de valor debe adaptarse a la madurez, la cultura y el momento del negocio.

Muchas veces el primer paso no es crear una nueva área, sino cambiar la mentalidad y eso se ve en la conversación diaria de los equipos: priorizar actividades por valor, dejar de medir solo el porcentaje de avance y asegurar mantener conectados los proyectos con la estrategia.

Justamente ahí es donde la mayoría de mis clientes apuntalan el cambio: cuando damos este giro de forma práctica, sin burocracia y mucho más rápido de lo que imaginan, y entonces, ahorramos mucho tiempo y energía.

La VMO no es una moda, ni una metodología, ni una tecnología.

Es una respuesta lógica a una necesidad real: demostrar que los proyectos sí hacen la diferencia.

No se trata de hacer más PMO. Se trata de hacer mejor gestión de proyectos, con sentido, propósito e impacto.

Y esa es, sin duda, la PMO que sí genera valor.