En proyectos, terminar no es lo mismo que transformar (Parte 2)

En la primera parte hablamos de algo incómodo: puedes terminar un proyecto sin generar valor.

Ahora vayamos más profundo. Hablemos de un tema sutil y muy relevante: el error silencioso del líder de proyecto, que por cierto no es un tema técnico, es conceptual.

Muchos creen que su responsabilidad termina cuando el entregable está aprobado, pero un líder estratégico se pregunta algo más desafiante: ¿Esto realmente está moviendo el indicador que queríamos mover?

Realizar el trabajo no es lo mismo que dirigir el impacto

Yo creo que todos tenemos claro que sin trabajo no hay resultados. El project management se trata de planificar, coordinar el trabajo de otros que no te reportan, dar seguimiento a los compromisos y negociar diferencias, gestionar riesgos, cerrar entregables, entre muchas otras cosas. Todo eso es indispensable.

Pero si ese trabajo no está alineado con el valor estratégico, el esfuerzo se diluye.

Volvamos al ejemplo del evento corporativo. Imagínate que te toca organizar un teambuilding entre dos áreas que tienen enfoques diferentes: Finanzas y Tecnología (recién realicé un proyecto así). El objetivo es que ambos equipos se conozcan más y colaboren de forma más cercana ante un retador proyecto que está por iniciar.

Si diseñas algo espectacular tipo “boda”, puede ser hermoso… pero completamente incoherente para un teambuilding corporativo.

En proyectos pasa igual. No es que falte esfuerzo. Es que falta sistema.

La diferencia entre eficiencia y transformación

Aquí es donde la madurez en gestión hace la diferencia. A continuación te comparto conceptos concretos que te pueden apoyar a lograr ambos objetivos: definir el alcance de los productos finales de tus proyectos alineados a los objetivos y valor esperado.

Conceptos como:

✔ Objetivos claros y medibles en documentos de planeación (project charter y plan de proyecto)

No “implementar un sistema”, Si no “reducir tiempos de respuesta en 20% en seis meses”.

✔ Definición de Listo (Definition of Done)

Este concepto me encanta. Se trata de acordar con el equipo las condiciones en las que el trabajo se considera terminado. Un ejemplo clásico: El diseño está terminado, y terminado para el que lo hizo es documento en mi computadora, ya no le hará más cambios. Pero terminado para el proyecto es cuando se imprime, se acuerda con el equipo y se autoriza por el cliente. Eso representa 3 veces más esfuerzo. Se trata de asegurar que realmente se cumple el estándar acordado para que ese resultado sea útil.

✔ Criterios de aceptación en proyectos

Un filtro que conecta entregables con expectativas reales del stakeholder. Un criterio de aceptación es un conjunto de condiciones claras y específicas que un producto final debe cumplir para ser considerado satisfactorio, asegurando que cumple con los requisitos del proyecto y genera el valor esperado.

Por ejemplo, si estás desarrollando un sitio web, algunos de los muchos criterios de aceptación podrían ser: "El sitio debe cargarse en menos de 3 segundos, ser compatible con dispositivos móviles y permitir a los usuarios registrarse con sus correos electrónicos." Si se cumplen las condiciones definidas, el producto cumple su propósito y entrega valor.

Un gestor eficiente termina proyectos. Un líder transformador genera valor sostenible. Y la diferencia no está en trabajar más horas, está en tener más conversaciones valiosas. Se trata de hacer preguntas más profundas:

• ¿Qué problema real estamos resolviendo?

• ¿Qué cambiará cuando esto esté implementado?

• ¿Cómo sabremos que realmente generó valor?

Porque estructura, orden y claridad, son amigos del éxito y el impacto.

La próxima vez que inicies un proyecto, no preguntes solo: “¿Qué requerimos para terminar?"; pregunta también: “¿Qué requerimos para transformar y generar valor?”

Hay formas más sanas y estratégicas de liderar proyectos. Y empiezan por recordar que terminar no es suficiente.

Si algo de esto te hace sentido, sigamos en contacto.