Continuando con la secuencia del artículo anterior, mencionaremos en esta segunda parte otros 4 errores comunes en la gestión de proyectos. Buscamos compartir situaciones que hemos vivido desde alguna perspectiva en nuestra actividad profesional y que dificultan en buen desempeño de los proyectos.
La gestión profesional de proyectos es una cultura de efectividad enfocada a la generación de valor. Son actitudes de excelencia al definir, acordar y solucionar diferencias, manejar riesgos y cumplir promesas que dan confianza. Comentemos entonces algunas situaciones que al ajustarlas podrás obtener grandes beneficios en cuanto al logro de las metas y objetivos de tus proyectos.
Error 5: Preparar un cronograma muy ambicioso, irreal.
El cronograma es una parte esencial del plan de proyecto, para algunos es la única. Durante la planeación, ajustar un cronograma a los estrictos requerimientos de clientes y patrocinadores resulta sencillo. ¡Es mejor decir que sí a ser despedido del proyecto!
Resulta a veces muy atractivo presentar una solución que diga lo que los interesados o Stakeholders quieren escuchar: que el proyecto terminará cuando ellos lo necesitan.
Cuántas veces nos ha sucedido participar en un proyecto donde tanto el líder o como equipo saben que no es posible hacerlo en esa duración. Los clientes y patrocinadores se enfocarán en los hitos y con base en ellos comenzarán a tomar decisiones sobre otros proyectos o acciones considerando que el proyecto cumplirá con sus promesas. Tiempo después, cuando no sucede lo esperado, los afectados se sentirán molestos por la falta de formalidad y las implicaciones que estos retrasos hayan tenido para cada uno, sin que sea posible palear esta situación con sólo decir “hemos trabajado muchísimo, día y noche”. A pesar del desgaste que el equipo haya sufrido, r el mal cumplimiento ya existe y puede tener consecuencias importantes y en cascada.
Nuestra reputación personal y grupal se construye a partir de nuestro cumplimiento de promesas y compromisos.
Como líder, vale la pena intentar explicar a tiempo la razón por la que el proyecto dura lo que dura con base en las herramientas de la gestión profesional de proyecto: el enunciado del alcance y los recursos disponibles, y con ello negociar y decidir cuál será la mejor mezcla de alcance, tiempo y costo para las condiciones reales. Hay retos pueden ser muy inspiradores, pero pasar el límite de lo posible puede más bien convertirse en un gran desmotivador.
Error 6: Forzar un proceso a que sea repetible
Muchas organizaciones han gastado tiempo y energía a crear una metodología de gestión de proyectos completa, para que se aplique a todos sus proyectos de todos sus clientes, esperando que al hacerlo, todo proyecto esté controlado y bien gestionado.
Sin duda, la homologación de conceptos, herramientas y prácticas es un principio fundamental para lograr una madurez en administración de proyectos.
Sin embargo, una metodología o procedimiento no puede considerar todas las posibles necesidades o problemas posibles. Un proceso repetible facilita el trabajo, pero no es el sustituto del liderazgo y la gestión, solución de conflictos y problemas que cada proyecto requiere. La efectividad de un proyecto no se asegura al utilizar metodología, ya que depende de otros factores tanto externos como el contexto económico y la situación del mercado, como internas tales como el clima organizacional o las habilidades gerenciales del líder. Una metodología apoya pero no asegura y debe estar enfocada a la generación de valor, es decir, los proyectos se ejecutan mejor con ella que sin ella. Es más que simple documentación.
Error 7: Dar más de lo solicitado en los productos del proyecto
La mayoría de los líderes de proyecto quieren satisfacer a su cliente, buscando fortalecer una relación a largo plazo. Sin embargo, los recursos son limitados, especialmente el tiempo y el presupuesto. Cuando planeamos, autorizamos ciertos recursos para ejecutar los productos del proyecto, buscando cumplir metas organizacionales. Cuando utilizamos más recursos de los autorizados, lograremos un cliente contento pero tenemos el riesgo de que el proyecto deje de ser rentable o bien, que utilice los recursos destinados a otros proyectos, afectando a otros clientes. A este fenómeno se le conoce como “gold-plating”. Para quienes pretenden certificarse como Project Management Professional, es una pregunta obligada en el examen. El líder y su equipo deben satisfacer las expectativas del cliente interno y externo, hasta el límite de lo acordado en la planeación y quizá un poco más, sin poner en riesgo la viabilidad de su organización ni la atención a otros clientes. En administración de proyectos se premia la precisión en la planeación, el cumplir lo que se ofrece. El fenómeno de “gold- plating” no es sostenible por mucho tiempo y sus consecuencias pueden ser catastróficas.
Error 8: no compartir la responsabilidad del proyecto con todos los miembros del equipo.
Los proyectos son el resultado del trabajo y talento de un conjunto de personas, que podrán estar asignados tiempo parcial o tiempo completo, con diferentes roles como ejecutor, supervisor de calidad, cliente, patrocinador, etc. Todos los participantes son responsables del resultado del proyecto, aun si su participación no sea muy intensa. Por ejemplo, ser cliente o ser patrocinador es un rol clave de gran relevancia e impacto. El cliente no sólo paga o autoriza recursos, es quien será beneficiado con el resultado del proyecto o es el representante del cliente final (ejemplo: ventas). Por tanto, es fundamental su participación muy activa durante la planeación, para especificar los productos del proyecto, los criterios de aceptación y, durante la ejecución, para recibir formalmente los productos terminados, verificando que sirvan para lo que fueron creados. El patrocinador, además de autorizar el uso de recursos, tiene la responsabilidad fundamental de mantener al proyecto alineado a la estrategia institucional. Este objetivo trae implícito mucha participación activa durante la planeación y durante las entregas y cierre del proyecto.
Cada participante es responsable del resultado total viendo al proyecto como un sistema. En algunas ocasiones, la gloria se comparte pero la responsabilidad se enfoca en el líder de proyecto. Una cultura de efectividad en proyectos tiene la característica de que cada miembro rinde cuentas por el resultado de los mismos.
Esperamos una vez más, que el conocer estos cuatro errores te ayude a identificarlos y corregirlos a tiempo en el desempeño de tus proyectos. Darse cuenta es la primera parte de la solución de cualquier problema.