Como sabemos, una característica distintiva de los proyectos es que son únicos, lo que significa que nunca hemos hecho un emprendimiento igual, probablemente sí algo similar. Esta característica nos pone frente a una fuente inagotable de vulnerabilidad y si lo vemos de forma positiva, de aprendizaje. La retroalimentación adecuada puede convertirse en una poderosa arma de apoyo a la mejora continua individual, de equipo y organizacional. ¿Cuál es la probabilidad de no equivocarse en un proyecto ni una vez? Puedo afirmar que la probabilidad es cero.
La incertidumbre relacionada con los proyectos varía enormemente según su naturaleza y nuestra experiencia, pero no deja de existir el factor riesgo. Por tanto, como lo hemos mencionado muy frecuentemente en nuestras consultorías y programas de formación, una tarea fundamental para un líder de proyecto exitoso y sus patrocinadores es generar un ambiente organizacional donde sea posible aprender, esto es, decir abiertamente cuando no sé cómo hacerlo o cuando me he equivocado. Las personas en un equipo desempeñan un rol por sus habilidades y conocimientos, y se espera que cuenten en un porcentaje suficiente de estas fortalezas para tener éxito. Sin embargo, habrá alguna brecha natural a cubrir derivada de la diferencia entre la experiencia de cada miembro del equipo y el riesgo inherente al proyecto en cuestión.
Se entiende por retroalimentación o “feedback” el acto de conversar sobre un tema específico de impacto en una relación o en un resultado. (Utilizaré de igual forma la palabra retroalimentación y realimentación). En esta conversación se intercambian juicios u opiniones y afirmaciones o hechos comprobables. De la forma como se lleva a cabo este diálogo depende en gran medida la emocionalidad de la persona y de su equipo, el aprendizaje y sin duda, la disposición a la acción. Intercambiar juicios críticos no es una tarea fácil, podemos generar miedo, defensa o justificación para no hacer nada al respecto, evadiendo la propia responsabilidad.
El mundo de proyectos es un mundo muchas veces presionado por los tiempos, presupuestos y metas difíciles. Es común encontrarse en un ambiente de tal nivel de tensión que las relaciones interpersonales al interior y exterior del proyecto se deterioran fácilmente. Esto afecta el ánimo, el desempeño y de manera inevitable al resultado del proyecto. Gestionar este ambiente cargado de emoción es considerado también una de las principales responsabilidades del líder de proyecto. Los seres humanos somos emoción y esta energía es lo que nos puede provocar a hacer lo inimaginable, puede establecer relaciones sólidas en los equipos y también puede bloquear las capacidades que ya tenemos por miedo al error o rechazo. En cada uno de nosotros está hacer lo que nos toca para gestionar las emociones propias y del equipo en aras de obtener el mayor beneficio.
Enfocándonos al trabajo en proyectos, al dar retroalimentación útil y de genere valor es importante:
Declarar ante el equipo que la honestidad es un valor apreciado, agradecido e indispensable para pertenecer a éste. Aceptar que los juicios y las opiniones son personales y pueden ser discrepables.
Acotarla a aspectos específicos y sobre los que tenga autoridad para hablar. Enfocarnos a comportamientos que tengan impacto en la buena relación entre los miembros del equipo o en el proyecto y su resultado. Hacer referencia a acciones concretas y estándares esperados concretos, dar ejemplos.
Retroalimentación positiva en público. La retroalimentación sobre mejoras y críticas, debe ser siempre en privado. Empatizar con el otro y su punto de vista.
No implicar a la persona, sólo su comportamiento. No atribuir intenciones al otro. Escuchar el punto de vista del otro. Escuchar es la principal habilidad en un buen comunicador. Aceptar el aprendizaje con apertura.
Si es necesario mencionar opiniones, apropiarse de ellas especificando como afectan al que las dice. No es lo mismo decir por los pasillos “Claudia es informal” a decir directamente a Claudia “Acordamos que me entregarías la información el viernes a las 12. No la recibí a tiempo. Esto me molestó por que provocó que entregara el reporte 3 horas tarde. El cliente ya estaba inquieto”.
Acordar un plan de acción conjunto y realista para ajustar lo necesario. Fomentar la actitud de aprendizaje.
A nivel personal, saber desechar juicios que no me generen valor me evitará en muchas ocasiones sufrimientos innecesarios. Para terminar, cito a Rafael Echeverría cuando se refiere a la retroalimentación de equipos de alto desempeño “Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de juicios compartido (un sentido de “comunidad”) y un espacio para el libre florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad”. Por lo tanto, un equipo que no permite diferencias y errores en su interior se vuelve tan rígido que compromete su adaptabilidad y desempeño.