Gestión de programas, puente entre la estrategia y la definición de proyectos

La tendencia dinámica y la excesiva presión por alcanzar los retos organizacionales nos obligan ser muy eficientes en la operación del negocio. Buscamos formas más rápidas de lograr resultados a través de estrategias innovadoras y competitivas. En este ambiente resulta crítico utilizar enfoques para gestionar eficazmente programas, que de acuerdo al PMBOK son: “conjunto de proyectos y actividades con objetivos de negocio y presupuestos comunes”.



El concepto de programa suele incluir desde la estructuración de ideas en proyectos hasta la generación y análisis de sus beneficios. Sólo hasta hace pocos años comenzó la investigación más formal sobre cómo medir beneficios reales, aunque hay poca experiencia documentada. Los beneficios que busca un programa no se logran con la administración de proyectos aislados. El éxito de programas como por ejemplo: el lanzamiento de un nuevo producto o la apertura de operaciones en un nuevo país, es algo muy complejo de evaluar y gestionar. Su impacto muchas veces representa el éxito o la desaparición de una empresa.


La mayoría de las organizaciones que utilizan gestión profesional de proyectos se enfocan a estandarizar procedimientos para llevar a cabo proyectos específicos. Esto por supuesto que genera valor. Sin embargo, el reto es mayor. Resulta imperativo hoy en día definir, gestionar, medir y optimizar los programas de proyectos viéndolos como paquetes de beneficios. Esto implica un enfoque sistémico que quizá requiera modificar un proyecto afectando a otro en aras de maximizar el objetivo común. Esta tendencia se reforzó con los estándares del Project Management Institute: Gestión de Portafolio de Proyectos y Gestión de Programas (2006 y 2008).


Es necesario considerar dos temas fundamentales. Por un lado, contar con métricas que incluyan perspectivas diversas tales como beneficios financieros, estratégicos y operativos, mientras que por otro lado, es necesario tomar en cuenta los puntos de vista de los distintos interesados o Stakeholders en los proyectos.


Definir métricas claras de calidad en proyectos implica establecer estándares como: indicadores de tiempo y costo, presupuesto, fechas de entrega, documentos y puntos de control en una metodología. Esto produce impactos a corto plazo. Sin embargo, hablando de calidad en productos, es urgente cambiar el enfoque para asegurar la satisfacción de necesidades de interesados clave como la atención de requerimientos del cliente, la generación de valor o el lanzamiento oportuno a producción. Como solemos decir en nuestros programas de formación y consultoría: los proyectos NO se hacen para realizar actividades, sino para generar productos, que a su vez produzcan valor a la organización. Las actividades son una consecuencia.


La gestión de programas incluye cuatro fases:

Identificación de programas


Definir los beneficios que se pretende de un programa.


Estructuración de programas


Definir estrategias, enfoques de solución y requerimientos a cubrir. Evaluar posibilidades desde un punto de vista estándar, sustentado en “datos duros”, ponderando aspectos como: expectativas de los interesados, proceso del proyecto, calidad, beneficios financieros, innovación y aprendizaje. Existen ya varios modelos en el mercado.


Gestión de portafolio y beneficios


Establecer procesos disciplinados y homólogos para monitorear y controlar el portafolio de proyectos y programas, así como dar seguimiento a la correcta implantación de los beneficios generados en la operación de la organización. Es iluso pensar que bajo el contexto cambiante, una estrategia corporativa pueda mantenerse intacta más de 6 meses.


Cierre


Verificar y comunicar los beneficios reales que el programa obtuvo así como buscar espacios de reflexión para generar un aprendizaje organizacional que apoye la mejora continua del proceso y de las estrategias corporativas.


Cada fase es un proceso que requiere de suficiente patrocinio, tiempo y prioridad para que tenga posibilidades de éxito. Desafortunadamente existe la mala práctica, muy común por cierto, de considerar que por que estamos activos o por que gastamos, generamos valor. Nada más alejado de la realidad. Los recursos son tan escasos y la competencia tan ruda, que más vale aprender a gestionar eficientemente nuestro tiempo, nuestros recursos y las oportunidades que estos turbulentos tiempos nos presentan.


El principal reto consiste en establecer un proceso práctico que realmente se aplique para evaluar el portafolio de programas y proyectos con información precisa y veraz que realmente permita a la organización tomar decisiones sobre la asignación de sus escasos recursos en programas nuevos, en continuar proyectos ya autorizados, o en ajustar lo avanzado buscando el objetivo último de generar valor.



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