Transformación y agilidad son palabras habituales cuando hablamos de proyectos. La realidad es que los proyectos enfrentan retos más sofisticados. Por un lado, cada vez son más los interesados o stakeholders que deben tomarse en cuenta, con objetivos y enfoques muy diferentes qué alinear. Por tanto, es fundamental fortalecer el liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo para lograr una coordinación de acciones efectiva. Adicional a ello,  las nuevas tecnologías, la digitalización, la globalización, la sofisticación de las necesidades de los clientes, entre otros factores convierten el panorama actual de gestión en todo un reto que requiere de una madurez en gestión de proyectos mayor.

Si queremos tener resultados trascendentes, los proyectos no deben ser iniciativas independientes, sino elementos de soluciones estratégicas. Si no están alineados con los objetivos corporativos y entregan beneficios reales a toda la organización y a sus clientes, se convierten en un desperdicio de recursos, y lo que es peor, en pérdida de oportunidades y competitividad.

Por ello,  las organizaciones deben considerar a los proyectos y programas como piezas estratégicas, y buscar formalizar la gestión de seguimiento a la realización de beneficios, para garantizar mejor la entrega de lo que es realmente valioso para el negocio. A cualquier directivo que se le pregunte si le parece importante dar seguimiento a la realización de los beneficios comprometidos de los proyectos, contestará que es obvio que si.  Sin embargo, la realidad es que pocas organizaciones cuentan con un procedimiento formal definido y una entidad responsable de hacerlo, aunado a que es un proceso complejo y con alta incertidumbre.

De acuerdo a las investigaciones del PMI “existe una desconexión permanente en las mentes de los líderes ejecutivos con respecto al valor estratégico de los proyectos. Muy pocos reconocen que todas las iniciativas estratégicas son proyectos y programas, y que los beneficios que entregan justifican su costo” (Pulse of the profession, PMI). Muchas veces, se define un alcance, tiempo y costo para un proyecto, y mientras se cumpla con este compromiso, el proyecto se considerará un éxito. Esta mirada es muy corta si deseamos ser competitivos, ya que no siempre se incide en mejorar los resultados que el negocio proporciona a sus clientes finales.

Pero, ¿cómo podríamos ir avanzando en el tema? Las organizaciones consideradas como maduras en la gestión de beneficios presentan algunas características en común:

  • El rol del patrocinador es muy activo. Se trata de directivos que garantizan que los productos del proyecto sigan alineados a los beneficios que el negocio requiere, a pesar de los cambios en el entorno interno y externo del proyecto.
  • Existe una responsabilidad clara para definir, acordar y dar seguimiento a los beneficios comprometidos, informando a los principales stakeholders sobre cambios y ajustes.
  • Mirada holística. Los equipos que apoyan el desarrollo del proyecto y en particular, la gestión de beneficios, son multidisciplinarios y de diferentes niveles jerárquicos y perspectivas de negocio, lo que enriquece las discusiones y toma de decisiones.
  • Cuentan con proceso y herramientas claras para definir y medir los beneficios a lo largo del desarrollo del proyecto y hasta que se hacen realidad. Tienen un método, plantillas y reportes de seguimiento formal que aplican de forma rutinaria.

Para algunos, lo anterior representa “mucho trabajo extra” o lo consideran muy burocrático. Sin embargo, más bien debe considerarse como un elemento muy importante del trabajo a realizar. Si tomamos en cuenta que el dar seguimiento a la realización de beneficios sirve para disminuir el porcentaje de fracaso de los proyectos y por tanto el desperdicio financiero que esto conlleva, adicional a apoyar la correcta toma de decisiones sobre qué proyectos conviene financiar, no parecería ser irrelevante.

Hay mucho que hacer al respecto, de acuerdo a la investigación del PMI, el 83% de las organizaciones se encuentran en un estado inmaduro o muy inmaduro en el tema.

La tendencia de acuerdo a las mejores prácticas propuestas por el PMI, sugiere que el custodio del valor y beneficios que generan los proyectos se llama Business Analysis o análisis de negocio. Es un conjunto muy vasto de procesos, herramientas y técnicas que dan estructura a este esfuerzo. El business analyst o analista de negocio se define hoy como un rol específico a cargo de facilitar esta importante labor de cuidar el valor de los proyectos.

 

Elaboró: Maru González, MA, MP, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP, coach

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