Cuando preguntamos a un ejecutivo o a un líder de proyecto ¿qué prefieres, un proyecto terminado o un proyecto que te genere un valor real? Parecería obvio que todos preferimos lo segundo. Lo llamativo del tema es el enorme reto que representa definir y más aún, acordar qué es lo valioso para un grupo de personas con diferentes objetivos, enfoques y puntos de vista. Un proyecto realmente exitoso no es sólo el que termina a tiempo y en el presupuesto estimado, sino el que genera un producto que acerca a la organización o a la persona a sus objetivos o metas, maximizando el uso de recursos (esencialmente tiempo y dinero).

Maximizar la inversión de nuestro valioso tiempo y dinero es mucho más difícil hoy en día debido entre otras cosas, al entorno cada vez más complejo y dinámico. Lo que puede considerarse valioso hoy podría ser susceptible de no serlo en algunos meses.

La realidad es que las organizaciones no saben como abordar la gestión de realización de beneficios por falta de un proceso estructurado, casos de negocio poco realistas, beneficios muy subjetivos no verificables, falta de responsables específicos dar seguimiento y tomar acciones contundentes (PMI, Pulse of Profession).

Por ello, hay una tendencia a dar importancia de la gestión del valor, es decir, contar con un proceso concreto con responsables específicos de definir, acordar, dar seguimiento y asegurar que los proyectos definidos realmente aportan a materializar las estrategias, y si durante su camino, requieren ajustes, se lleven a cabo.  Surge un rol que ejecute esta función,  que aunque ha existido en las organizaciones de forma difusa a veces, hoy el PMI le llama Business Analyst, o analista de negocio.

Son pocas organizaciones las que tienen un proceso de gestión de beneficios y sin duda vale la pena formalizar esta función. De acuerdo a la investigación llevada a cabo por el PMI a más de 700 empresas, cuando se identifican los beneficios de los proyectos y programas como parte del caso de negocio y desde el principio se definen indicadores medibles de valor, las organizaciones garantizan la aportación real de los proyectos y por lo tanto de sus inversiones.

Por tanto, es tan importante mantener vivo el caso de negocio que dio origen al proyecto o programa como terminar a tiempo. Movimiento no es sinónimo de eficiencia, a veces es sólo un antídoto para bajar el estrés. 

En nuestra experiencia, los beneficios de negocio que realmente son trascendentes, requieren de programas que incluyen uno o varios de los siguientes elementos:  transformaciones tecnológicas y digitales, cambio de procesos, nuevos indicadores, nuevos datos, entre otros. El reto es grande y ahí existe une enorme oportunidad para comenzar: los líderes de proyectos, con apoyo de sus patrocinadores podrían identificar este gran necesidad de liderazgo para empoderarse e identificar y proponer procesos de seguimiento a beneficio para acordar y asegurar la generación de valor de negocio real, combinando objetivos realistas a corto y mediano plazo.

Las organizaciones y las personas terminan gastando muchos millones en proyectos que no se concluyen o que concluyen con productos que no cubren con necesidades reales de la empresa, y al buscar cumplir con los indicadores de tiempo y costo, a veces ligados a la evaluación de desempeño de los individuos, se privilegia el “qué” sobre el “para qué”.

Aunque el camino para llegar a una efectiva gestión de beneficios es muy retador y no es rápido, como todo esfuerzo, es importante iniciar por algo posible y realista que sufrir parálisis por análisis y no hacer nada por esperar a una solución contundente o fácil.

Y en este sentido, la relación estrecha entre el patrocinador, el cliente y el líder de proyecto es clave ya que el reto es multidisciplinario. Conversaciones y acuerdos para especificar cómo sería el fin del proyecto para definir métricas que vayan más allá de lo fácil de medir (como cumplir con las actividades de un cronograma), es nuestra primera recomendación.

En alguna ocasión, un patrocinador de un proyecto de aceleración empresarial solicitaba que el nuevo proceso fuera “más práctico”. Este es un juicio muy subjetivo como criterio de aceptación y muy difícil e medir ya que cada stakeholder  puede interpretarlo diferente. Fue necesario analizar con mayor detalle qué problemas estaban viviendo en esa área de negocio, cuales eran las implicaciones del proceso actual, crear una definición de lo que es práctico para el grupo y finalmente acordar cómo podríamos darnos cuenta que el proceso es mejor que antes, para así proponer una forma de solución efectiva.

Los acuerdos de proyectos y programas están plagados de criterios de aceptación poco claros, muy generales y sin procesos de medición y de actualización. El reto es poco a poco crear la cultura de gestión de beneficios como una responsabilidad compartida del equipo de proyecto, clientes y dirección.

Elaboró: Maru González, MA, MP, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP, coach.

 

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