Las organizaciones grandes con enorme diversidad de proyectos no pueden tener una única figura de “Project Manager”.  Estas empresas necesitan gestionar proyectos de diferente aspecto, dimensión y complejidad; para lo cual buscan el balance entre las capacidades de los individuos y las características de las iniciativas que emprenden.  

 En la 6ª edición, el PMI reconoce más cabalmente esta complejidad organizacional, la diversidad de proyectos dentro de las empresas y el talento necesario del Project Manager (PM), al hablar más detalladamente del entorno que lo envuelve, sus competencias y el trabajo de integración que debe desempeñar. Analizaremos dos casos donde vemos reflejada esta realidad.

Dentro de la 6ª edición del PMBOK, el PMI extiende las explicaciones en torno al “Project Manager”: pasa de sólo una página en la 5ª, a destinar un capítulo completo en la 6ª, tratando ahí todos sobre el “Project Manager”.  En español le sigue denominando “Director de Proyecto”. Me referiré indistintamente a los términos anteriores o también “líder de proyecto”. En esta nueva edición, la definición sigue siendo la misma: “El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto” PMBOK 6ª ed., PMI. Sin embargo, nos entrega una profusa explicación del entorno, las competencias del PM y su necesario trabajo de integración.

En la edición anterior aparecían dos niveles de menor jerarquía al director de proyectos: coordinador y facilitador, teniendo el primero algunas atribuciones en la toma de decisiones, mientras que el segundo, solo funciones de asistencia. En la 6ª edición ha desaparecido la figura de facilitador de proyecto, y la de coordinador de proyecto apenas se menciona al hablar de las estructuras organizacionales, sin dar ninguna definición o explicación de atribuciones.

La realidad es que en las organizaciones complejas en las que se realizan numerosos proyectos de diferente naturaleza y dimensión, no hay una única figura de “Project Manager”.  Como ejemplo tenemos la experiencia publicada hace unos años por Simens (PM Netwok, sep. 2012, PMI), en la que se señala que ahí utilizan al menos 4 diferentes niveles de PM con distintas atribuciones y responsabilidades (Project Director, Senior Project Manager, Project Manager and Project Manager for Small Projects), reportando unos a otros. La idea detrás de la experiencia Simens es tener conjuntos de proyectos y de líderes que encajan perfectamente.

En otra experiencia reciente dentro de la industria inmobiliaria en México, para organizar la gestión y gobierno de los proyectos, nos fue necesario destacar tres figuras y así cumplir los objetivos de cada proyecto y la estrategia de la organización: Comité de desarrollo, líder de desarrollo y líder de proyecto. El desarrollo fue declarado un programa (conjunto de proyectos). El líder de proyecto decide el rumbo diario de cada esfuerzo, mientras el líder de desarrollo coordina la interacción entre proyectos, gestión el cronograma y maneja la información, finalmente el comité de desarrollo mantiene atribuciones de toma de decisiones de más alto nivel.  Cabe destacar que el líder de proyecto no reporta al líder de desarrollo, sino al director de área. En este ejemplo, vemos también diferentes niveles de Project Manager con diferentes atribuciones y roles.

En la 6ª edición, el PMI reconoce más cabalmente esta complejidad de gestión de proyectos dentro de las organizaciones, haciendo primero una alegoría con el director de orquesta quién debe gestionar un grupo de muchos individuos realizando muy diversas tareas (instrumentos), luego mencionando sus competencias y la necesaria integración del proyecto dentro de la estrategia de la organización.  Hace hincapié en la necesaria intervención del Project Manager en la gestión, el liderazgo y la estrategia.

Al final las organizaciones buscan el balance entre las capacidades de los individuos (suaves                           y duras) para llevar proyectos de diferente aspecto y alcanzar los objetivos de cara a la estrategia de la organización.  Como conclusión es claro que las empresas cuanto más grandes, no pueden definir un único perfil de “Project Manager”, puesto que tienen necesidad de gestionar proyectos de distinta naturaleza, tamaño y complejidad.

 

 

Ing. Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP

Leave a Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Envíanos WhatsApp whatsapp