Los proyectos son sinónimo de cambio, de mejora, de competitividad, así como también implican incertidumbre, diversidad de puntos de vista y expectativas, conflicto.

Desde que recuerdo, y ya tengo varios años de estar en esto, he visto y vivido sobre proyectos fracasados, proyectos que no cumplen con expectativas de alcance, tiempo, costo, y mucho más que eso, de desperdicios monumentales donde el producto del proyecto gastó sus recursos y logró productos sin ninguna utilidad para quienes lo requerían.

Las condiciones dinámicas, inciertas, los estilos de trabajo, aunados a la falta de profesionalización en la gestión de proyectos es un estupendo caldo de cultivo para fracasos grandes y pequeños.  Por tanto conocer un poco más sobre las causas que generan este fenómeno puede ser muy interesante.

De acuerdo a estudios realizados por el Project Management Institute (PMI), las organizaciones pierden $ 109 millones por cada $ 1 mil millones invertidos en proyectos y programas. Los malos proyectos son caros y mejorar requiere de un esfuerzo concreto y puntual.

Cuanto más grandes sean los proyectos, más dolorosa es la pérdida y más fácil es que suceda. Si bien los proyectos pequeños y medianos pueden no estar tan llenos de “peligros”, cualquiera que haya trabajado en ellos sabe que ciertamente no están exentos de sus problemas. Además, el criterio de grande o chico, caro o barato es bastante subjetivo, ya que puede depender del número de personas implicadas, el costo o la dificultad. Algunas vez escuché a un cliente de Pemex la empresa petrolera de México, que por años fue la más grande de nuestro país, decir “un proyecto chiquito, de esos de 10 millones”. Lo que es un hecho como decía mi abuelita “al que le duele le duele y al que le cuesta le cuesta”. Si es tu dinero, no te gustaría perderlo.

Hay muchas dificultades que pueden afectar un proyecto y lo que es un hecho, es que si además no existe un proceso de gestión efectivo, el riesgo es mucho mayor. Las organizaciones de bajo rendimiento en gestión de proyectos desperdician casi 12 veces más recursos que las organizaciones de alto rendimiento, (Pulse of profession, PMI). Esto no es un tema menor, se trata de un porcentaje importante del presupuesto y lo que es peor, se trata del costo de oportunidad de representar una opción para un cliente.

Es difícil generalizar cuáles son las principales causas, dado que en cada industria, cultura, organización e incluso grupo puede haber causales intrínsecas específicas. Sin embargo, es posible identificar algunas tendencias de fallo más notables.

La primera es sin duda la gestión del alcance deficiente. Yo creo que todos los que nos dedicamos a la gestión de proyectos la hemos vivido. Hay diferentes puntos de vista sobre la necesidad y la forma de solucionarla y conforme avanzamos en el proyecto la diferencia se incrementa; afortunadamente también hay muchas herramientas que pueden apoyarnos, adicional a las habilidades de comunicación, negociación y manejo de conflicto que requiere el líder y su equipo.  Evidentemente si el alcance no está bien, es imposible contar con un cronograma adecuado o un presupuesto alcanzable.

Pero ahora quisiera enfocarme a algunas otras razones menos evidentes que pueden causar proyectos fracasados:

  • Falta de patrocinio real. En mi experiencia, al iniciar un proyecto retador como una implementación de PMO, una optimización de un proceso, entre otros,  muchas veces el patrocinador dice que le interesa y pondrá todo su apoyo. Sin embargo, el patrocinio debe verse en la acción y no en palabras. Patrocinio implica comprender el proyecto desde el inicio y asegurarse que el proyecto se mantenga alineado a la estrategia, apoyar y orientar al líder y al equipo, y facilitar que los productos finales solucionan la necesidad y que esta necesidad es clara para los principales interesados. Eso es mucho más que sólo autorizar pagos. Si el patrocinador no está totalmente implicado en el éxito del proyecto, el proyecto tiene mucho menos posibilidades de éxito. Como patrocinador, muchas veces queremos que el proyecto funcione sin nuestra presencia, pero eso en un proyecto retador, es imposible.
  • Métodos inadecuados. Los métodos, así como las leyes, sirven para controlar, ponerse de acuerdo más rápido y esencialmente para vivir mejor. Si un método no hace más eficiente el proceso de gestión o la generación de información para la toma de decisiones, debe cambiarse. La expectativa de que el método funcionará a la primera es poco realista. Un método eficiente es el resultado de un método que se ha implantado bien y está en un proceso de mejora continua. Los métodos y mentalidad ágil hacen este enfoque más evidente: se cuestiona el proceso constantemente para mejorarlo sin tener que esperar al fin del proyecto. Los enfoques iterativos, ágiles e incrementales que ha crecido junto con la adopción de soluciones y aplicaciones de software de gestión de proyectos, han sido y seguirán siendo la tendencia.
  • Tener software y no saberlo usar. Me ha tocado vivir situaciones donde se cuenta con un software de apoyo, a veces caro, a veces no tanto y otras carísimo, y las personas no lo saben utilizar. Incluso en ocasiones, la herramienta estorba a la consolidación de procesos eficientes. Una herramienta está lejos de ser una solución a un proceso, pero si puede apoyar mucho. La eficiencia sin tecnología hoy es casi imposible. Las empresas de alto rendimiento (qué según el PMI logran el éxito en proyectos en 87% de los casos) entienden la importancia de una mayor eficiencia y una mayor funcionalidad que ofrece el software de planificación de gestión de proyectos y de trabajo colaborativo.
  • No alineación a la estrategia. La gestión más formal de beneficios es hoy una tendencia que comienza a tomar su fuerza. Es común iniciar un proyecto para aprovechar una oportunidad o resolver un problema sin tener muy claro cuál es el beneficio real que queremos lograr.  Una visión común del beneficio y cómo medirlo, así como dar seguimiento al logro del mismo es una importante área de oportunidad en las organizaciones. Lograr un proyecto que cumpla con los objetivos de alcance, costo, tiempo no es suficiente si el producto no soluciona la necesidad. Aunque parezca increíble a veces el equipo a cargo de desarrollar el proyecto conoce el qué pero no sabe el para qué, lo que incrementa la probabilidad de fracaso enormemente.
  • No aprender de los errores. Hoy la tendencia es poner más énfasis en el proceso de aprendizaje real, lo que requeire tiempo y enfoque para evaluar lo hecho desde una cultura de transparencia, compromiso y excelencia. Es más cultural que de procedimiento. Quienes gestionan su conocimiento y mejora, en poco tiempo muestran muestran resultados y además se sienten orgullosos de ello. El nuevo PMBOK Guide incluye el proceso de gestión del conocimiento para hacer énfasis en este punto.

Estos son sólo algunos aspectos de los muchos que podríamos comentar. Seguramente cada persona tendrá sus propias e interesantes vivencias. Identificarlos es valioso en la medida que reaccionamos al respecto. La excelencia, como comentamos en el último punto, es es un proceso constante y relevante que requiere tiempo, prioridad y enfoque.

 

Elaboró: Maru González, MA, MP, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP, coach

2 Responses to ¿Por qué fallan los proyectos?
  1. Excelente recordatorio, de lo que no debemos olvidar.
    Gracias Maru


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