Un proyecto representa un cambio, un tránsito de un estado actual a un lugar donde se ha aprovechado una oportunidad o se ha corregido un problema. Lanzar un nuevo producto, atender un nuevo nicho de mercado, optimizar un proceso, una fusión,  son estrategias que se realizan a través de proyectos. Por ello, la gestión profesional de proyectos es un componente esencial en la materialización de estrategias.

 

No queremos sólo tener un software instalado, requerimos un proceso competitivo para diferenciarnos de las otras opciones que el cliente tiene, lo que implica unir voluntades para realizar cambios en procesos humanos, liderar con la gestión e integración de expectativas, la comunicación y capacitación, presupuesto y recursos suficientes, entre otros. Ser opción hoy no necesariamente es el resultado de haber sido la mejor opción antes.

Hoy la gestión de proyectos requiere desarrollar un componente más en la caja de herramientas: agilidad para cambiar. Se entiende por agilidad, de acuerdo al PMI, la capacidad de analizar el entorno rápidamente para responder a una oportunidad de mercado o una amenaza.  Evidentemente, es hoy más que nunca, fundamental para el éxito empresarial obtener esta agilidad. Pero, de acuerdo al estudio Pulse of Profession® (PMI) sólo el 27% de los ejecutivos considera que su organización es muy ágil. La agilidad requiere de un proceso más profesionalizado de gestión del cambio organizacional.

No debemos confundir el cambio en los procesos organizacionales con la gestión del cambio en proyectos, por ejemplo cambiar el alcance, tiempo o costo acordado (proceso 4.6 el PMBOK® Guide 6th ed., PMI).

La gestión del cambio a la que me refiero es el proceso de “suavizar” la implementación de cambios en la forma de trabajar y relacionarse de las personas como resultado de implementaciones de cambios relevantes como los que hemos mencionado. El producto de un proyecto en mayor o menor medida suele generar estos ajustes, por tanto, estamos hablando de cambios en los procesos humanos, en la cultura y por supuesto, en los compromisos y resultados finales.

Pero, adicional a este cambio intencionado creado a través de proyectos, encaramos al desafío de adaptarnos a los cambios en el entorno tecnológico, geopolítico,  demográficos, climático, cultural, entre otros. Lo único seguro es que habrá cambios y estos serán cada vez más intensos y en menos tiempo.

Para cerrar la brecha entre el cambio requerido y el realizado, las organizaciones deben estar dispuestas a reconsiderar cómo abordan la gestión del cambio. Deben estar preparados para fortalecer sus habilidades, potenciar su comunicación y afinar su mentalidad estratégica en todos los niveles. Las habilidades tradicionales siguen siendo necesarias pero , adicional a eso, sintetizar información compleja y adoptar una visión de negocios es hoy parte el triángulo del talento de un profesional en gestión de proyectos. Se trata de ser capaces de liderar grupos de personas a través proyectos para traducir la visión en realidad.

La agilidad se da a través de una gestión del cambio efectiva: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Paradójicamente, incrementar la agilidad en la empresa es un proyecto que requiere de gestión de expectativas, habilidades de integración, coordinación de acciones y una extraordinaria capacidad de comunicarse así como de negociar.

Algunos pasos que debemos considerar en un proyecto para implementar  una estrategia de gestión del cambio más ágil  (modelo ADKAR) son:

  • Conciencia (Awareness): Entender la naturaleza y el origen del cambio, el ¿para qué? el proyecto. Como todo proyecto, un cambio relevante inicia con un project charter o acta de constitución de proyecto donde que integren las visiones de qué se requiere, cuál es el objetivo del proyecto, sus principales entregables, involucrados, supuestos y restricciones. Esta información debe ser conocida por los involucrados y afectados en el cambio.
  • Deseo (Desire): Buscar apoyos, integrar y lograr participación activa de involucrados que tengan algún liderazgo de opinión, liderazgo formal o informal. Identificar agentes del cambio, explicar en qué consiste el cambio y convencerlos de participar activamente, dándoles la responsabilidad de modelar y difundir la situación deseada, apoyando y diseminando la nueva visión.
  • Conocimiento (Knowledge): asegurar que las personas involucradas tengan información, capacitación y herramientas suficientes para realizar su labor. Desarrollar nuevas habilidades y conocimientos a través de capacitación.
  • Habilidad (Ability): aplicar el cambio y verificar resultados. Implementar, dar seguimiento y medir resultados, para estar en posibilidad de proponer ajustes. Recordemos que se obtiene lo que se mide.
  • Reforzar (Reinforce): reforzar y asegurar la continuidad. Asegurar que se transforme en una cultura.

La administración del cambio es diferente dependiendo de la cultura, la industria y la organización. En organizaciones más pequeñas, la cultura tiende a ser más abierta al cambio, la autoridad suele estar más directamente involucrada y puede quitar obstáculos más fácilmente. Pero en una organización más grande, en ocasiones, asimilar el cambio puede tomar más tiempo, por la cantidad de personas implicadas, la inercia de años de experiencia, los procesos burocráticos. Existen culturas más flexibles que otras, hay industrias que igualmente tienen menos incentivo o intención de cambiar.

Lo que es un hecho es que al necesidad de cambiar  seguirá siendo el motor fundamental del movimiento, será cada vez más dinámico y los que logren entrar en la agilidad adecuada a su entorno podrán competir. Este tipo de cambio es más interno, y por tanto para ser efectivo y duradero requiere tener una visión y el apoyo real de la dirección. Cierro recordando un pensamiento de Jack Welch (GE): “ Si el movimiento interno es más lento que el movimiento externo, el fin se aproxima”.

Elaboró: Maru González, MA, MP, PMI, PMI-PBA, PMI-ACP, coach

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