“Al principio era más sencillo”. Esta es una frase que escuchamos comúnmente cuando nos referimos a equipos de proyecto que quizá iniciaron con un esfuerzo pequeño al que dedicaban sólo parte de su tiempo o bien que sabían cómo ejecutar. Algunos de nuestros clientes iniciaron con un pequeño equipo dedicado a proyectos que poco a poco fue creciendo. Esto no significa que la organización necesariamente fuera pequeña. Algunas empresas efectivamente han crecido a lo largo de los años por que han sabido colocar sus productos en el mercado y ser competitivos. Otros, como algunas empresas manufactureras, ya eran grandes pero la mayoría de sus recursos estaban destinados a operar procesos productivos que, por naturaleza, son repetitivos y susceptibles de ser controlados con herramientas de manufactura ligera (lean manufacturing). En ocasiones concebían el proyecto en fracciones, dividiendo el esfuerzo de forma no integrada.

Sin embargo, su entorno los ha llevado a asignar mucho más tiempo, recursos y dinero a crear proyectos que los ayuden a ser eficientes más rápidamente para alcanzar sus metas corporativas. Eso los obliga hoy a reconocer que requieren profesionalizar la forma como gestionan proyectos porque de eso depende no solo su competitividad, sino su subsistencia.

En poco tiempo, un profesional a cargo de procesos productivos de la industria automotriz por ejemplo, se ve a cargo de la ampliación de la producción de su planta y trata de gestionar el proyecto con las mismas herramientas con las que controla sus procesos productivos repetitivos. Pronto suele darse cuenta que la naturaleza de los proyectos lo hacen un trabajo diferente, que requiere habilidades y herramientas especializadas.

Los equipos de proyecto comienzan a sentirse incómodos ante este crecimiento expedito que a veces no saben gestionar. Y mucho más incómodos los directivos o clientes que sufren la consecuencia: proyectos retrasados con enormes sobrecostos y muchas veces sin cubrir el objetivo para el que fueron creados.

Hace unos días, al concluir una intervención con un cliente en la que presentaron los planes de proyecto ya utilizando herramientas de gestión de proyectos un participante comentó “al ver los planes de proyecto con retos can enormes sentí cómo se estrujaba mi estómago” a lo que el director general contestó “ a mí se me estruja de no verlos”.

No debemos perder de vista que crecer implica un cambio y eso  “duele y cuesta”, pero es el precio de ajustarse para ser más grande y más competitivo.

A continuación mencionaré algunos tips fundamentales para mantener el control de los proyectos ante este importante reto de crecimiento:

  • Estandarizar el proceso. Un proceso heterogéneo es el primer síntoma de consecuencias dolorosas en retrabajo y conflictos. Cada miembro de equipo ocupa tiempo valioso en organizar su trabajo, acordar con otros, retrabajar y solucionar diferencias de proceso, que podrían evitarse declarando un proceso sencillo con puntos clave a cumplir enfocados en controlar lo importante. Es todo un reto, pero la tendencia actual en gestión de proyectos va hacia enfocar todos los esfuerzos a generar valor no a procedimientos y documentación.
  • Declarar los roles y responsabilidades desde el principio. Esta es una fuente importante de problemas e ineficiencia. Todos deben saber lo que les toca hacer a sí mismo y a los demás. Quién define, quién acepta, quién autoriza, quién debe estar informado, quién informa, etc. Seguro te evitará conflictos innecesarios.
  • Fortalecer las herramientas de colaboración. Hoy contamos con tecnología de sobra para comunicarnos y compartir información. El intercambio de ideas y acuerdos es el objetivo, por lo que vuelvo a insistir que lo importante es la comunicación efectiva con un proceso bien implantado. Herramientas como Dropbox, Google tools, Trello, Todoies, Basecamp, entre muchísimas nos permiten generar ambientes colaborativos y algunas con versiones sin costo.
  • Comunicar los objetivos y el valor del proyecto. Dedicar tiempo al inicio a definir, acordar y comunicar la razón del proyecto, sus objetivos y valor esperado.
  • Establecer el proceso de comunicación y seguimiento desde el principio. La comunicación en proyectos no es un evento de una sola vez. Un proceso de gestión implica un ciclo de planear, ejecutar, controlar. Más aún en métodos ágiles o iterativos, este ciclo se repite mucho más frecuente y claramente. Definir reuniones, reportes, foros y herramientas de comunicación desde el inicio del proyecto es fundamental, respetarlos y ajustar con la práctica, aún más. Si lo quieres hacer a la mitad o más del proyecto, probablemente te costará mas trabajo.

Es un reto asignar tiempo y recursos a proyectos de estructurar el crecimiento cuando estás creciendo. La sensación es que eso es algo importante no urgente. En mi experiencia, si no lo haces, muy pronto se convierten en aspectos importantes y urgentísimos.

Elaboró: Maru González, MA, MP, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP, coach

 

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