Los proyectos son un mecanismo para hacer realidad la estrategia personal o corporativa de quien los ejecuta. Cada vez más organizaciones están comenzando a sospechar que la gestión profesional de proyectos es una herramienta clave para lograr un mayor éxito en la ejecución de proyectos, es decir, en cumplir con las metas comprometidas.

Hoy en día, el objetivo va más allá: Y ¿que tal si terminas a tiempo y en presupuesto los productos comprometidos, pero estos no logran un beneficio real para la empresa? En realidad nos enfrentamos a un requisito mayor, asegurar que el emprendimiento de como consecuencia la generación de beneficios reales para al organización.

seguimiento a beneficios Avanza

Un resultado es un producto o servicio final, un beneficio es el valor que ese producto puede crear para la organización . Dar seguimiento a los beneficios reales de los proyectos suena lógico, pero desafortunadamente, un proceso aunque sea sencillo formalmente implementado,  no es tan común como debería. La gestión de beneficios es un proceso clave que ayuda a las organizaciones a incrementar el valor de los recursos invertidos en proyectos. Por tanto, requiere planeación, seguimiento y control para ajustar el rumbo cuando es necesario. Es de llamar la atención que, aunque parecería lógica su relevancia, la mayor parte de las organizaciones no lo llevan a cabo de manera ordenada y formal, sin roles y responsabilidades definidas, y por tanto, muchas veces no tiene éxito.De acuerdo con los estudios el PMI, el 83 % de las organizaciones no tienen madurez en este sentido.

Un ejemplo típico es cuando el proyecto es el desarrollo e implementación de un sistema para automatizar un proceso manual. Seguramente el beneficio esperado es ejecutar ese proceso de forma más rápida, permitiendo un mayor servicio para los usuarios del mismo y sin errores. Sin embargo, si el proyecto se planteó como desarrollar e implementar un sistema y se concluye a tiempo y en presupuesto, algunos calificarían el proyecto como un éxito. Y en verdad ¿es un éxito contar con un sistema instalado? ¿cuál es el beneficio real? ¿quién es el responsable de identificarlo y especificarlo? ¿de autorizarlo? Y algo muy importante ¿quién es el responsable de asegurar que suceda?

La gestión de beneficios puede definirse como la identificación, planeación, control y comunicación de los beneficios que sustentan la estrategia y metas corporativas, y que se harán realidad a través de proyectos y programas. Es un proceso que suele tener un marco de duración mucho mayor que el proyecto mismo, y que debe formar parte de la cultura corporativa. Tiene al menos tres grandes elementos:

  • Identificar los beneficios: determinar si el proyecto o programa puede producir los beneficios de negocio esperados.
  • Ejecutar la gestión de beneficios: a través de planeación, seguimiento y control de los mismos.
  • Sostener la realización de los beneficios: para asegurar que el proyecto o programa realmente produce el valor esperado a lo largo del tiempo.

El punto de partida es la identificar, especificar, acordar y comunicar los beneficios desde antes de que inicie el proyecto. Se trata de profundizar más, detallar y validar el propósito del proyecto.  Los proyectos logran sus beneficios esperados 45% más veces cuando el equipo del proyecto toma tiempo para especificar y cuantificar los beneficios al comenzar. Esta información suele ponerse en un estudio de caso de negocio, cuyo resultado es el sustento del Acta de constitución del proyecto o Project Charter. Yo suelo detallar más la situación actual, describiendo un escenario presente, para posteriormente, describir la situación deseada como parte del objetivo, identificando indicadores medibles de los beneficios buscados. En el caso de la instalación del sistema, seguro que tener el sistema instalado es un beneficio intermedio. Un beneficio de negocio sería disminuir el tiempo de la transacción, atender a más clientes, evitar errores en un cierto porcentaje, disminuir quejas. Este planteamiento permite acordar alcances más adecuados a los objetivos buscados.

Otro gran tema es definir quién es el responsable de la gestión de beneficios. Es todo un debate.  Lo que es un hecho irrefutable es que para que tenga éxito requiere conocimiento de la estrategia, autoridad para gestionar ajustes e información de la situación actual real de la organización.  Podría ser el patrocinador o el líder de proyecto.  Quizá un trabajo conjunto en este importante tema es fundamental. El patrocinador tiene una mayor cercanía a la estrategia, le corresponde asegurar que el producto cumple el beneficio buscado. El líder de proyecto está más cercano al día a día del proyecto, si conoce los objetivos y beneficios   podrá más fácilmente cuidar la congruencia entre la ejecución de los resultados y los beneficios logrados. Creo que no puede ser responsabilidad sólo de uno.

Desarrollar una cultura preocupada por la generación de valor requiere de contar con amplias habilidades de comunicación y negociación, además de requerir información actualizada y real. La gente debe poder hablar de la realidad del proyecto con suficiente apertura para tomar decisiones relevantes a tiempo. De acuerdo con el estudio del PMI Pulse of Profession 2016, las organizaciones con un proceso de gestión de beneficios maduro desperdician 54 millones de dlls. por cada billón; mientras que las que tienen una baja realización de beneficios gastan 166 millones. Los recursos son escasos y la gestión de beneficios eficiente puede convertirse en una práctica muy útil para ello.

Elaboró Ma. Eugenia González, MA., PMP, coach.

 

 

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