Hoy en día casi todas las empresas tienen al menos a nivel general, una estrategia  corporativa, una visión y algunas iniciativas clave a desarrollar que se traducen en proyectos o a veces, en conjuntos de “cosas que hacer”. Algunas organizaciones incluso han invertido enormes cantidades de tiempo y dinero en definir una estrategia corporativa muy sólida a través de herramientas tales como Balanced Scorecard y otras, junto con la realización de esfuerzos muy grandes para implantar lineamientos metodológicos para la gestión de sus proyectos logrando beneficios en estructura, claridad, seguimiento y control de los mismos. Desafortunadamente la dinámica actual nos exige resultados cada vez más rápidos. Es común encontrar que la visión estratégica no “baje” hasta el grupo que desarrolla el proyecto. A los líderes de proyecto y sus equipos se les asigna “hacer algo” pero con frecuencia no saben por qué. Bajo esta circunstancia, muchas respuestas son buenas a falta de la pregunta correcta.

Las tareas son necesarias para  alcanzar el objetivo del proyecto. Sin embargo, es importante no perder jamás de vista que los proyectos se emprenden para realizar productos que generen valor a las empresas y a las personas,  no sólo  para hacer actividades. Si el equipo se preocupa por cumplir un avance, costo y tiempo, el que sea, fácilmente se llenará de actividades que lo lleven hacia cualquier parte. Esta reacción parece natural de los equipos de proyecto y de sus directivos ante un ambiente de alta presión por dar resultados, donde una forma de disminuir la ansiedad de clientes, patrocinadores, líderes y equipos de proyecto es realizar actividades lo antes posible por más de 10 horas diarias, incluso fines de semana. Esta situación genera una sensación de productividad derivada de una saturación excesiva de trabajo. El costo de realizar tareas sin validar si son las correctas es muy alto. Muchas veces, en las reuniones de revisión de avance, el equipo presenta el estado del proyecto en términos de las actividades que se realizaron y las que se realizarán, mientras que lo relevante  es evaluar el avance en términos de alcance, tiempo y costo, pero siempre verificando si el proyecto sigue alineado con los objetivos estratégicos.

Es muy complejo tomar la decisión de cancelar o modificar radicalmente un proyecto, pero sin duda es asertivo hacerlo a tiempo si las condiciones que justificaron al proyecto cambiaron. Las organizaciones, en todos sus niveles jerárquicos, deben buscar asegurar que sus esfuerzos están dedicados a alcanzar su visión;  no deberían estar dispuestas a desperdiciar sus más apreciados recursos: presupuesto y tiempo de sus equipos de proyecto, por falta de seguimiento o de comunicación. Por ello es necesario cambiar la dinámica de comunicación de la organización a través del uso de un lenguaje más estratégico enfocado a la generación de valor. El líder se convierte en un coach de su equipo y de sus clientes.

Para asegurar un verdadero seguimiento a beneficios, más que herramientas sofisticadas para uso de la dirección de la empresa, se requiere madurez en cultura corporativa y en administración de proyectos. Es importante resaltar que la administración de proyectos no es sólo el uso de cronogramas y formatos. En el fondo persigue generar una cultura corporativa eficiente, en lo  cual todos los interesados en proyectos (stakeholders) deben participar. Esto no es fácil de implantar, por lo mismo,  mantener una visión simple ayuda en gran medida. Un sistema complejo que funciona es consecuencia de  la evolución de un sistema sencillo que funciona bien.  Las áreas de operación están encargadas de generar valor para la empresa, y los proyectos son el motor del cambio que busca incrementar ese valor. Muy frecuentemente, la liga entre la estrategia y la gestión de proyectos se rompe, al igual que el flujo de comunicación entre la gestión de proyectos y las áreas de operación.

Una vez  establecidos los objetivos del proyecto por la dirección de la empresa, en términos claros  y medibles, la oficina de proyectos o PMO, los patrocinadores y quienes realizan la administración de portafolio deberán asegurarse de que el líder conozca las expectativas estratégicas que el proyecto aportará, además de realizar la revisión frecuente  del avance y su contribución a la compañía en estos términos. Los líderes y su equipo deben considerar como parte esencial de su función, conocer la estrategia corporativa o al menos los criterios por los que el proyecto fue elegido y asegurar que los beneficios comprometidos realmente se lleven a cabo. Los directivos deben realizar la indispensable contribución de asegurar la alineación estratégica de los productos generados por los proyectos y el uso eficiente de los limitados recursos de la organización a lo largo del desarrollo de los mismos, así como verificar la materialización de los beneficios planeados aún después de que el proyecto haya terminado, buscando retroalimentar la práctica de selección y seguimiento de los proyectos. Es al final del proyecto  cuando se aprecia el haber definido objetivos de forma precisa y clara. No es fácil de medir  la eficacia  de un proyecto  cuando por ejemplo nos referimos  a “optimización de un proceso” si no se establecen indicadores concretos como tiempo de ejecución, número de rechazos, número de transacciones, entre otros, comparando la situación actual con la deseada.

Finalmente, me parece haber vivido en varias ocasiones que, en un entorno  de estrés y presión, es común dedicar la atención y tiempo a ejecutar tareas más que a comunicar y verificar la contribución. Es necesario hablar acerca de los proyectos en términos de resultados estratégicos y no sólo de actividades y costos. Sin embargo, se requiere comunicación,  retroalimentación y ajuste constante bajo lenguajes que todos entiendan para generar una cultura efectiva de proyectos que realmente genere el valor que las organizaciones demandan hoy en día.

Elaborado por: Ma. Eugenia González. MA, PMP, coach.
maru.gonzalez@avanzaproyectos.com

2 Responses to Seguimiento a beneficios como parte de la gestión de proyectos
  1. Me gustó el concepto descrito.

  2. Cada vez es más importante dar seguimiento a los beneficios prometidos, o al menos saber si se cumplirán o no, ya que de eso depende cumplir la estrategia o cambiarla a tiempo.Buen artículo.


[top]

Leave a Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *