Todos quisiéramos contar con proyectos exitosos. En ellos están puestos nuestros más valiosos recursos: tiempo, dinero, esfuerzo, enfoque, oportunidad. Con frecuencia, la prisa por lograrlos hace que no nos detengamos un momento a pensar, aclarar y acordar con los involucrados qué queremos  lograr de una forma clara, específica y sobre todo medible.

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La medición del desempeño es un factor crítico en la optimización del rendimiento.  Si no medimos, es muy fácil convertir un gran esfuerzo en un deseo bien intencionado, que termina en conflictos y diferencias entre lo que cada interesado en el proyecto necesita, desea e interpreta.  Con frecuencia con una gran cantidad de conflictos y desgaste innecesario.

Para lograr resultados extraordinarios, requerimos implantar procesos extraordinarios con un rendimiento óptimo de forma sostenible, lo que resulta todo un reto que no sucede por azar.

Para quienes tienen proyectos con problemas, controlar el alcance, tiempo y costo sería más que suficiente. Cuando un equipo está acostumbrado a medir y a optimizar sus procesos, de forma natural  miden, evalúan y ajustan. Sin embargo, no es tan simple como quisiéramos en un principio. Los sistemas de trabajo efectivo son difíciles de implantar en un inicio debido a que cambiar la cultura es el mayor reto. A gestión profesional de proyectos puede darnos mucho más que estos beneficios.

Primero que nada, es necesario definir con detalle el objetivo del proyecto. En nuestra experiencia, cuando lo preguntamos a los equipos de proyecto, parecería que es algo obvio, por lo que muchas veces no dedican tiempo a especificarlo. Consideramos que es más que fundamental detenerse a especificar cómo sabríamos que el proyecto es exitoso, para qué lo ejecutaremos. Para posteriormente especificar cómo es que sabremos que lo logramos, es decir, qué se quiere medir. Si nos enfocamos sólo a controlar costo, tiempo y alcance, del proyecto,  corremos el riesgo de crear proyectos óptimos que generen productos finales poco efectivos en operación.

Una vez que determinemos lo que realmente queremos evaluar, podemos identificar los indicadores clave de rendimiento ( Key Performance Indicators, KPIs) que nos dirán si estamos teniendo éxito o no. Sugerimos no incluir más cinco o seis indicadores. Uno no es suficiente para cualquier proceso complejo y los resultados de los proyectos son generalmente procesos complejos. Demasiados KPIs, hacen que sea difícil ver el panorama con claridad.

Es importante no confundir los objetivos del proyecto, el para qué del producto final creado como resultado de una necesidad de negocio, con los indicadores o KPIs, que son  medidas que nos guían para tomar decisiones a tiempo.  Por ejemplo, si deseo bajar de peso,  un objetivo podría ser alcanzar un peso específico, poder ponerme un vestido para una fiesta , mejorar mi tono muscular o rendimiento cardiovascular, mientras que  un KPI podría ser número de calorías consumidas o quemadas en un día. El KPI me ayuda durante la ejecución de mi proyecto a evaluar el rendimiento del avance y ajustar el proyecto  lo antes posible.

Hay industrias o proyectos donde la naturaleza del trabajo permite o requiere medir, por tanto hay indicadores y quizá sólo sea cuestión de optimizar los procesos para ello. Hay casos donde la subjetividad del producto del proyecto aunado a la cultura dificulta mucho medir porque no hay experiencias previas. En ese caso, recomendamos definir una medida, aunque no se tengan datos previos, aunque sea ciertamente subjetiva para algunos. Poco a poco podrías ir mejorando el proceso y el indicador. Seguramente será mejor que la interpretación libre de la pregunta constante “¿y cómo va el proyecto?” , cuya respuesta suele ser “Bien”.

Te recomendamos el libro : How to measure anything, de Douglas W. Hubbard.

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