Al dedicarnos a la gestión de proyectos, nos encontramos con esta pregunta, muy común y una difícil decisión como project manager. Hoy en día solemos realizar proyectos con fechas objetivo muy complejas de lograr y un persiste ánimo en el ambiente de que el equipo comience a “ejecutar “ el proyecto. Eso se traduce en la lógica siguiente: si comienzo a crear cosas “concretas” como: contratar, comprar, construir, puedo reportar un avance más significativo que si dedico tiempo a “tan solo planificar, a reuniones cuyos resultados tangibles son simplemente documentos”.

La realidad es que no hay una receta secreta para identificar el nivel de detalle adecuado al especificar el alcance del proyecto o crear su cronograma. Creo que si la hubiera no tendríamos mucho trabajo los consultores en gestión de proyectos. Por su más esencial naturaleza, cada proyecto es único.

 

plan

Regresemos a los principios básicos de esta profesión: el objetivo de planificar es:

  • Comprender qué se hará.
  • Detallar cómo se hará.
  • Definir quién lo hará.
  • Verificar si esto es lo que se requiere realmente.
  • Definir recursos necesarios y cómo conseguirlos.
  • Validar si el presupuesto, alcance y tiempo esperado es realista.
  • Ajustar.
  • Y finalmente y quizá lo más importante: Acordar y autorizar.

Los proyectos son desarrollados por muchas personas entre los que  están varios que están interesados o se verán afectados por el producto del proyecto de forma significativa. Llegar a un entendimiento real y buscar crear una visión común es uno de los retos reales de la gestión de proyectos, que se logra con muchas conversaciones, no sólo con documentos.

Desafortunadamente mucha gente confunde planear con documentar. Los documentos resultado de la planeación son herramientas de comunciación. Concibiendo así este proceso, con requisitar formatos podemos cumplir un proceso, sin que esto nos genere el beneficio real que la gestión de proyectos profesional puede darnos.

Cientos de veces he escuchado una petición como esta: “de todo lo que sabes de proyectos, dime lo que realmente es lo importante que debo hacer para que mi proyecto funcione”. Como ejemplo, he visto cronogramas de proyectos con 1 año de duración y 5 millones de dólares, con  20 actividades y duraciones de 3 a 5 meses cada una. Este tipo de herramienta no resultará de gran utilidad ya que ¿cuándo nos daríamos cuenta que el proyecto se está atrasando para tomar decisiones al respecto? Quizá una semana antes de concluir esa actividad.

Por otro lado, detallar demasiado genera una sobre administración muy costosa, y bajo esa perspectiva, una pérdida de credibilidad en las herramientas. Nadie tiene ánimo de dedicar su recurso más valioso: el tiempo, a leer algo no concreto. El documentar la planificación es arte, ciencia y experiencia.

El líder de proyecto y su equipo deberá cuestionarse y definir, con base en experiencias anteriores y mejores prácticas, si detallar más o no. Algunas razones para detallar más la definición del alcance, el cronograma o las especificaciones del proyecto son:

  • Cuando los proyectos son nuevos. No me refiero a innovación total. En ocasiones es simplemente nuevo para la empresa o para el líder de proyecto
  • Cuando no conozco bien el desempeño del equipo o proveedor
  • Cuando la restricción de alcance, tiempo y costo es realmente inamovible

Mi recomendación en gestión de proyectos es utilizar el círculo de Deming: Planea como planearás, ejecuta tu planeación, valida  de lo que hiciste, qué si te sirvió y qué no y  finalmente,  ajusta tu método para que tu proceso sea mejor cada vez.

 

Elaboró: Ma. Eugenia González, MA, MP, PMP.

 

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