Existe una enorme brecha de comunicación entre líderes de proyectos y directivos. De acuerdo al estudio realizado por el PMI llamado “El impacto estratégico de los proyectos”, se entrevistaron a 1,189 líderes de proyectos. Un hallazgo interesante es que se identificó que una característica común en proyectos exitosos es que los líderes y directivos den seguimiento a los beneficios de negocio concretos que el proyecto promete lograr.

Los proyectos no existen sólo para generar productos o servicios. Esta mirada ya no es vigente hoy en día. Ejecutar un proyecto que cumpla con el tiempo, costo y producto comprometido pero que ese producto no cubra la necesidad que se buscaba solventar no es muchas veces lo que los directivos imaginaban lograr cuando decidieron asignar recursos para su ejecución.

Beneficios

Una fuerte tendencia hoy en día dentro de las mejores prácticas en la gestión profesional de proyectos es definir con métricas concretas y de negocio lo que se espera lograr a cambio de la inversión de tiempo y presupuesto de la organización. Y nos atrevemos a considerar que no sólo hablamos de tiempo y dinero, también de enfoque o atención. Este recurso es muy escaso, más que el tiempo disponible. Una organización podría contar con presupuesto disponible, podría también subcontrartar personal para contar con más horas de esfuerzo, pero existe una capacidad organizacional para asumir los cambios que los productos del proyecto generan. Esa capacidad a veces llega a su límite y ni un enorme presupuesto puede modificarla en ocasiones.

Acompañar el ciclo de vida de proyectos desde el inicio con la preocupación en identificar, calcular y ajustar las expectativas de los beneficios a lograr puede apoyar a las organizaciones a generar mayores retornos sobre sus inversiones.

Según el estudio del PMI llamado “el impacto estratégico de los proyectos”, las organizaciones que tienen un alto nivel de madurez en la gestión de beneficios desperdician 54 millones por cada mil millones invertidos en proyectos, mientras que las que tienen un bajo nivel de gestión de beneficios desperdician 166 millones. Esas cifras son muy representativas de los beneficios que las organizaciones buscan cuando se habla de gestión de proyectos profesional.

Por ejemplo, una organización no invertiría en contar con un nuevo ERP por el hecho de tener una nueva herramienta para obtener reportes más fácilmente. Si esta herramienta no puede traducirse en ahorros concretos, el retorno del proyecto sería muy modesto. Los proyectos que generan resultados significativos suelen considerar una visión de negocio más amplia que sólo productos. Aunque la inversión puede ser mayor, los retornos suelen ser realmente impactos de negocio más que contar con productos aislados como lo son un software instalado más, infraestructura, capacitación, que no asegura una mejora significativa.

Por otro lado, ajustar la mirada para que se tomen decisiones basadas en los objetivos de negocio requiere un cambio en la cultura organizacional, lo cual implica un inversión mucho mayor en tiempo y dinero.

 

Elaboró: Ma. Eugenia González, MA, PMP, coach, terapeuta.

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