Para quienes están interesados en proyectos, ya sea porque los ejecutan, los supervisan o invierten en ellos, un tema de gran interés, es la definición del rol y funciones de la Oficina de Proyectos (conocida como Project Management Office, PMO).

Esta entidad suele crearse de manera formal o informal, con ese nombre o cualquier otro parecido,  como una búsqueda de integrar mejores procesos y herramientas en la gestión de proyectos para facilitar su desarrollo y seguimiento.

Si algo me es claro en los diferentes documentos, libros y encuestas que he revisado últimamente es que no hay consenso en las opiniones, experiencias ni hallazgos. El tema está aún en un proceso de madurez, que hay muchos cambios y estamos muy lejos de tener hay verdades absolutas. El reto principal hoy en día es definir una entidad de apoyo que se apegue a las necesidades específicas de cada empresa, departamento u organización.

Lo que también llama mucho mi atención y me entusiasma es el gran interés que hay en el tema, lo que permite una amplia cantidad de información nueva sobre tendencias, pruebas de concepto, opiniones, etc. que facilitan el alcanzar una mayor madurez en esta práctica.

PMO avanza

El PMI ha llevado a cabo varios estudios y “White papers” relacionados. Uno muy interesante se llama “PMO Frameworks”, publicado en 2013 sobre una investigación realizada en 2012 sobre los temas relevantes en la implementación, gestión y operación de una PMO, buscando identificar con mayor claridad qué tipo de PMOs existen, qué funciones tienen, qué estructura, a quién le reportan, entre otros.

En una encuesta realizada bajo este contexto, se solicitó a los participantes que identificaran el esquema que más se pareciera al esquema de trabajo de la PMO de su organización, de acuerdo a estructura organizacional, funciones y capacidades. Con ello se identificaron  5 esquemas generales, en los que el 53% consideraron estar muy cerca de alguno de los esquemas propuestos, 43% consideró que alguna descripción describe algo de las funciones y características de la PMO de su organización y 4% comentó que no se acercaba para nada a ninguno de los esquemas propuestos.

Estos esquemas generales se describen a continuación:

  • PMO como unidad de negocio, división o departamento: provee servicios a una unidad de negocio o división especifica, en lo relacionado a gestión de portafolio, procesos de gestión de proyectos, soporte operativo a proyectos y utilización de recursos.
  • PMO para un proyecto específico: entidad temporal establecida para dar soporte a un proyecto o programa, Incluye manejo de datos, coordinación de procesos y reporte, así como actividades administrativas de apoyo al equipo de proyecto.
  • Soporte a la gestión de proyectos: Proveen soporte a los procesod e gestión de proyectos, portafolio y programas, en particular apoyo en el uso de prácticas y herramientas de una forma más táctica en un área de influencia específica.
  • PMO Global o corporativa: el nivel más alto de reporte para un PMO en la organización. Es la entidad responsable de alinear los proyectos y programas a la estrategia corporativa, con funciones principales de gestión de portafolio, con un enfoque estratégico.
  • Centro de Excelencia: es una entidad que integra el trabajo relacionado con la búsqueda efectiva de metodologías, estándares y herramientas para optimizar la ejecución de proyectos, incrementando las capacidades reales de la organización de generar resultados.

Partir de estos diferentes esquemas de estructura organizacionales, podemos iniciar la búsqueda de la mejor PMO para cada necesidad, ya que están basados en experiencias reales de cientos de practicantes de la gestión de proyectos en el mundo. Coincidimos todos en que la búsqueda de resultados es una preocupación general y un proceso continuo. Ya tendremos oportunidad de comentar otros hallazgos relacionados en siguientes post.

 

Elaboró Ma. Eugenia González, MA, PMP, Coach.

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