En general, considero que la cultura de calidad tiene un nivel de madurez mucho mayor que la gestión de proyectos. Simplemente el movimiento de calidad que tomó fuerza en Japón a medidados del siglo XX es mucho más conocido que las mejores prácticas en gestión de proyectos. Ambos conceptos son totalmente consistentes y se complementan para lograr un incremento en la productividad.
“Aplicar principios de manufactura ligera (lean manufacturing) a la gestión de proyectos y programas genera enormes eficiencias y creación de valor real a los clientes y a las organizaciones” dice Kambiz Moghaddam, líder de la ejecución de proyectos lean en Boeing.

Lean projects AvanzaUtilizando principios concretos, llamados en el medio “lean enablers”, es posible diseñar procesos que reduzcan o eliminen desperdicio, esto a través de proyectos de optimización. El PMI publicó en el 2012 un estudio muy serio sobre cómo estos conceptos lean pueden ayudar a las organizaciones a impactar la productividad de la organización logrando eficiencias extraordinarias.
Algunos de estos principios son:
– Mejorar la comunicación y coordinar la participación de los interesados en los proyectos (stakeholders) de forma más estructurada a través de juntas eficientes, reportes, minutas, comunicados.
– Definir claramente los roles y responsabilidades.
– Definir, acordar y dar seguimiento a lo objetivos del proyecto asegurando la creación de valor de los proyectos, no sólo cumplir con el alcance, costo y tiempo definido.
– Crear cultura de eficiencia, a través de capacitación, evaluación por objetivos, lecciones aprendidas, mejora de procesos.

Sin duda son las Oficinas de Proyecto (PMOs) quienes pueden tener un papel importante en este sentido, ya que son quienes tienen a su cargo la definición y seguimiento de la madurez en gestión de proyectos. Procurar procesos que generen valor y eviten en lo posible actividades administrativas y burocráticas sin sentido es uno de sus principales objetivos.

Aún en organizaciones con una madurez en gestión de proyectos encontramos una gran cantidad de desperdicio en tiempo, energía y recursos , desperdiciados en iniciativas importantes pero mal planeadas, con una gran falta de comunicación entre los stakeholders o bien falta de objetivos claros.

En culturas donde se premia más la acción y la intención que la estrategia, la mejora continua y el resultado, puede ser todo un reto darse tiempo para definir un camino y también para revisar lo caminado, evaluar a la luz de los objetivos, aprender y ajustar el método. Esta forma de ver las cosas es fundamental para una visión lean.

Revisar el proceso e identificar mejoras podría no ser tan complejo, lo difícil quizá en este tipo de iniciativas es lograr el suficiente compromiso de la dirección para que sea un tema importante, donde todos los participantes se comprometan a ajustar sus prácticas, aunque sea un poco, pero de forma uniforme para poder evaluar beneficios y continuar ajustándose. No hace un lado la experiencia, sino que la aprovecha.

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