Muy frecuentemente, tanto  las personas como las organizaciones queremos hacer más de lo que podemos hacer. La línea suele ser más o menos clara en cuanto al presupuesto pero muy sutil en cuento al tiempo y la energía disponible para hacer realidad las metas y objetivos.

Las necesidades y deseos son muchos y legítimos, sin embargo las posibilidades reales de alcanzarlos nos ubican en la imperiosa necesidad de elegir correctamente qué es lo importante y de ello, qué es posible realizar de forma real. Hace poco, en un proyecto de implantación de una oficina de proyectos, varios líderes de proyecto comentaban que su jefe, director con un enorme peso en la organización, al solicitar un proyecto les pedía tiempos imposibles y ante cualquier réplica, su contestación es: “qué, ¿no puedes? dime cómo si”. Este gesto ha hecho en un buen número de ocasiones que los líderes acepten retos que nos son posibles. El resultado es contundente y mucho más común de lo deseable: muchas empresas autorizan y presupuestan mucho más proyectos de los que realmente logran. En este ejemplo particular, se habían aceptado 20 proyectos, en ese año, en octubre tenían terminados 6 y consideraban que con gran esfuerzo concluirían 2 más. Los otros 12 estaban en diferentes grados de avance, generando productos intermedios que habían gastado recursos y no habían generado los beneficios esperados. Por supuesto, los prespuestos se quedaron disponibles y sin usar con el costo financiero que eso implicó.

El primer paso para evitar este escenario es definir un proceso de gestión de portafolio que permita a la empresa tomar decisiones más certeras, específicas y nuevamente: REALISTAS, con respecto a su capacidad actual tanto presupuestal como de asignación de tiempo.

En esta fase del proceso, el rol principal lo juegan los patrocinadores, que deben poner sobre la mesa sus propuestas para materializar la estrategia y escuchar las de los otros, para realizar una priorización cuyo objetivo principal es lograr lo mejor para la organización, más que un beneficio de área o personal. La Oficina de Proyectos puede ser una gran aliada para facilitar este proceso, apoyando que se autoricen proyectos realmente alineados a la estrategia de la organizaicón.

Productividad Avanza

Productividad Avanza

Una vez que el proyecto es autorizado, nuevamente el patrocinador vuelve a jugar un importante rol en su aportación al éxito del proyecto. Es el encargado de asegurar que el líder de proyecto y su equipo comprenden muy bien la naturaleza del proyeto, para qué se generó, qué beneficios de negocio se persiguen.

Falsos inicios

De acuerdo a datos de Mobile Solutions Group, Atlanta, USA, aproximadamente el 80 por ciento de los proyectos se suspenden o cancelan en los primeros 6 meses cuando el proceso de gestión de portafolio es débil o inconsistente. El mensaje de declarar el inicio de un proyecto para luego interrumpirlo o no asignarle el tiempo y enfoque suficiente, genera descontrol y termina dañando mucho la cultura de madurez organizacional en gestión de proyectos. La reflexión de algunos en la organización podría ser: “Si se autorizó y se declaró su inicio es porque es importante. Entonces, ¿por qué los directivos no le asignan tiempo?, quizá no sea tan importante, por tanto podría asignar mayor prioridad a otras actividades”.

El que el patrocinador asigne tiempo de calidad durante el inicio del proyecto, en una sesión de Kickoff primero y después en la validación de la planeación, puede disminuir desperdicios, retrasos y sobrecostos de forma considerable. Son momentos fundamentales donde el patrocinador explica el porqué del proyecto y lo que espera de los miembros, así como escucha peticiones y dudas.

Mostrar interés genuino genera compromiso en el equipo, que suele interpretar el tiempo y atención del patrocinador como un mensaje alentador de “esto es importante”. Capturar la inteligencia emocional del equipo con frecuencia se traduce en compromiso, motivación y acciones efectivas.

 

Ma. Eugenia González, MA, PMP, coach.

Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP

 

 

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