Los objetivos fueron cumplidos: difundir las buenas prácticas en gestión de proyectos como medio de desarrollo y crecimiento económico, compartir nuevas tendencias como factor clave de competitividad y productividad y fortalecer oportunidades de negocio a nivel internacional.

La primera parte trató sobre la Gestión de Proyectos y las Tecnologías de la información y Comunicación (TIC) donde se habló sobre las ventajas del uso de Cloud en las TIC, los beneficios  de la gestión de cartera mediante de Microsoft Project , cómo gestionar con éxito desde un monoproyecto hasta multiproyectos destacando el concepto de cadena crítica como solución para dar término al proyecto en menor tiempo, entre otros temas.

Posteriormente abordamos el tema de la Gestión de Proyectos y el valor de las personas donde coincidimos en la necesidad de fomentar el desarrollo de habilidades sociales de los líderes de proyecto así como los demás miembros de la organización reconociendo que el mayor recurso que puede tener una empresa es su capital humano.

En la tercera y última parte se expusieron casos de éxito en la aplicación práctica tales como en el área de la construcción, ayudando a las organizaciones a la reducción de costos, aumentando la excelencia en los servicios (donde gratamente se dió como ejemplo  el servicio recibido en un Hotel en Cancún)  y los beneficios de obtener la certificación profesional como PMP en el ámbito empresarial.

El siguiente mes se llevará a cabo un Congreso similar en Perú y ¿por qué no? esperemos que el próximo año sea en México.

Lorena Perdomo, Master Coach. Avanza.

Una de las características importantes en este tipo de proyectos es la imposibilidad de conocer con precisión a todos tus proveedores con suficiente anticipación, y por tanto a todos los involucrados en el proyecto. Se trata de un sector mucha  informalidad.  Los proveedores no siempre son capaces de comprometerse con anticipación en la realización de un trabajo particular. La gente trabaja al día y su principal objetivo muchas veces es lograr encontrar un trabajo para subsistir una corta temporada. El concepto de planeación de trabajo más allá de una semana, en algunos casos no es común en estos trabajadores independientes.

El desarrollo de un cronograma es todo un reto, ya que muchas veces quienes desarrollan el trabajo con dificultad determinan el tiempo que se habrán de tomar en realizar una determinada tarea. Aun así, hice un enorme esfuerzo por tener un cronograma que me ayudara a guiar la ejecución del proyecto, con los recursos disponibles, las estimaciones de los proveedores y mi sentido de planeación. Habíamos logrado realizar una  programación suficientemente detallada, que nos permitiría guiar el trabajo y dar seguimiento al proyecto. Todo estaba siendo ejecutado de forma muy similar al plan, con buenos indicadores de desempeño en tiempo y costo.  Desfilaron durante la remodelación, albañiles, yeseros, colocadores de piso, electricistas, herreros, plomeros, pintores y hasta jardineros.  Como en todo proyecto era necesario también cuidar la calidad. En algunos proyectos llega a suceder que  no siempre hay estándares que seguir, sólo la precepción del supervisor sobre el trabajo que se realiza, en ocasiones acompañados por el responsable de control de calidad de los proyectos. Por consecuencia, muchas veces hay retrabajos y desperdicio.

Procedíamos a poner más atención con la calidad de materiales y mano de obra. Tocaba el turno al colocador de piso…. una labor delicada. Progresó bien dos semanas, pero con calidad apenas aceptable,  y a la tercera semana no se presentó a trabajar. Así comenzó una larga trayectoria en busca de un nuevo proveedor, hubo varias opciones que no lograban concretarse por calidad o condiciones. El retraso en un grupo de actividades siempre afecta, pero cuando se cuenta con una gran cantidad de proveedores trabajando en forma simultánea en el mismo espacio y de forma interrelacionada, la complejidad  del proyecto se incrementa enormemente, hasta convertirse en un factor crítico.

Desfilaron muchos trabajadores sin que uno pudiera hacerse cargo de la tarea, mientras las semanas transcurrían y yo hacía esfuerzos por modificar el cronograma para adecuarlo a las nuevas condiciones y buscar la forma de cumplir con la fecha ofrecida al inicio del proyecto.  Busqué “fast tracking” paralelizando muchas actividades, con otras tantas “crashing”, agregando más recursos.  Por muy buenas técnicas de programación y realización de cronogramas que tuviera, no conseguí realizar el trabajo en el tiempo comprometido. Finalmente apareció un recurso que pudo hacerse cargo del trabajo con gran rapidez y una buena calidad de ejecución.  Fue posible recuperar un poco de tiempo, pero definitivamente no hubo forma de cumplir con la fecha original.  El resto de los proveedores fueron terminando su trabajo progresivamente y cumpliendo con la calidad y alcance establecidos.

Como conclusión y aprendizaje, queda  señalar que cuando los recursos clave en un proyecto fallan, es muy difícil cumplir con los compromisos, por mejores ideas  que podamos tener, a pesar de utilizar las herramientas más sofisticadas de programación y gestión de tiempo y costo en los proyectos.  En definitiva, dependemos de los recursos que desarrollan el trabajo, es conveniente conocerlos lo mejor posible, establecer relaciones de calidad, para saber desde el inicio cuáles son sus intereses e inquietudes con relación al trabajo que les toca realizar, así como gestionar a tiempo el riesgo que implican los recursos clave. Finalmente compruebo una vez más que el equipo del proyecto es y sigue siendo el factor crítico de éxito en los proyectos.

 Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP.  Avanza.

Liderazgo en proyectos

El liderazgo es un concepto con varias interpretaciones, pero en general podemos decir que es quien coordina el trabajo de otros para lograr la meta común. Es un rol crucial cuya principal tarea es coordinar, guiar, orientar, por tanto implica dedicar un alto porcentaje de tiempo a las tareas relevantes de comunicación e integración del trabajo en equipo. En ocasiones, el líder se enfrenta al temido monstruo del no saber y no querer preguntar, o bien de asumir que como todos tenemos mucha prisa, entendemos lo mismo con una escueta instrucción. Estas condiciones son comúnmente las que generan el retrabajo  muchas veces por falta de comunicación, claridad y por asumir que es posible evitar “gastar el tiempo” en explicaciones, mejor vamos a la tarea.  

¿Cómo fortalecer a este líder recién llegado, que tiene más experiencia en la labor diaria que en la gestión de personas? Muchas veces tiene miedo de equivocarse y por ello prefiere esquivar la solicitud de información, la coordinación del trabajo de los demás o la resolución de conflictos típicos derivados de la naturaleza de los proyectos.

Creo que el considerar que el liderazgo es un aspecto  que se desarrolla al asignar un puesto a una persona que lo requiere es un error muy costoso. El liderazgo es una característica que a veces es natural y que también puede desarrollarse. En todos los casos es una moneda valiosa, muy apreciada especialmente cuando de grandes retos se trata. Es importante que las organizaciones y las personas mismas asuman la responsabilidad de desarrollar o fortalecer esta competencia para optimizar sus resultados.

Hablemos ahora del concepto Inteligencia social, que fue acuñado por el famoso profesor de Harvard Daniel Goleman, en una investigación interesantísima del 2008. En ella nos comprueba que características fundamentales en el liderazgo como lo es la empatía, el autoconocimiento y la percepción, tienen un fundamente neurológico más que genético. Esta es una estupenda noticia, ya que si bien incrementar el liderazgo no es tan fácil como sólo estudiar un concepto, si se puede desarrollar con tiempo, práctica e intención, ya que implica cambio de comportamientos. Es teoría pero es fundamentalmente práctica, es biblioteca, pero es más gimnasio.

 Para desarrollar liderazgo se requieren tres componentes fundamentales:

• Capacitación: conocer conceptos
• Enfrentarse al reto: ponerlos en práctica
• Coaching: darse cuenta como estoy y ajustar lo necesario

El liderazgo es clave fundamental en proyectos, más importante mientras mayor sea el reto. Vale la pena invertir en desarrollarlo.

Ma. Eugenia González, MA, PMP, Coach. Avanza.

La tendencia en el número de miembros PMI presentan un incremento de 12.4% anual. El número de PMP® al principio del año fue de 437,999. Algunos números más de la investigación llevada a cabo por el PMI llamada “PMI´s Pulse of the Profession. Highlighting key Tends in the Project Management Professionals” realizada a 1,100 miembros PMI señalan lo siguiente:

• 3 de 5 PMPs reportan usar prácticas estandarizadas en AP,70% alineados al PMI.
• 60% tienen PMO en la empresa donde trabajan, porcentaje mayor a los años anteriores.
• 52%  tienen proceso formal para desarrollar la competencia.
• El 74% de proyectos de quienes utilizan metodología alcanzan sus metas en alcance, tiempo y costo vs. 58% de quienes no tienen prácticas estandarizadas.
• Se encontró un incremento significativo en empresas que:
  • Tienen un proceso formal de desarrollo de competencias y de madurez en AP
  • Quienes cuentan con más profesionales PMP®

Traemos a los lectores algunos comentarios del debate de LinkedIn “La credencial PMP¿realmente genera valor al currículo?, revisemos algunas opiniones de gente de proyectos en el mundo.

• Chis Scott.Vice President at Credit Suisse, London, Reino Unido,  comenta “Para nosotros en una compañía orientada al estilo Estados Unidos, PMP es una credencial muy reconocida y deseada. Empresas basadas en Europa a veces pueden preferir Prince2, pero esta tendencia está cambiando. Al final la certificación te agrega puntos al currículo y muestra un nivel de entendimiento en el tema. ¿Qué si  garantiza el trabajo? Claro que no, es necesario probar las habilidades reales, pero si ayuda”.
• Jason C. L.  R&D Engineer de CTCI, Taiwán,  comenta “yo trabajo en una compañía de construcción. PMP es necesario como experiencia, como requisito con nuestro cliente.
• Glen Jones, PMP, Enbridge Energy, Minnesota. EU • Como PMP desde 2004, puedo decir que si me ha apoyado mi desarrollo profesional. En mis últimos dos trabajos, incluso el actual, me buscaron compañías al encontrar mi currículo. Ambos me comentaron que fue porque tengo la certificación. Claro que la credencial es sólo parte del currículo. Una carrera con objetivos cumplidos y proyectos reales es más importante. Yo siempre digo que la certificación es una buena forma de documentar tu conocimiento en las mejores prácticas, pero no remplaza la experiencia y la buena actitud.
• Humberto Santos, PMP •Brasil. Aquí en Brasil depende del mercado. En la industria de telecomunicaciones, PMP sigue siendo deseado y agrega valor al currículo.

Personalmente considero que las certificaciones precisamente certifican un conocimiento base, no conozco ninguna certificación que asegure el éxito de los objetivos. Les comparto que tengo más de 10 años de ser PMP. Inicié en este rubro porque para la empresa donde trabajaba se vio como una forma de revertir grandes problemas en gestión de proyectos tecnológicos en una industria financiera, donde la tecnología es muchas veces el factor clave de éxito. Los problemas y presiones continuaron pero me tocó vivir como gradualmente los equipos de proyecto mejoraron enormemente su desempeño. Yo nunca pensé que me dedicaría a este tema y ya tengo mucho tiempo “viviendo” de ello, y ya tiene mucho tiempo que se ha convertido en un área de especialidad. Estoy convencida que son herramientas que sirven, sin embargo, coincido con las opiniones que  consideran que la integración de elementos para lograr una gran soluciones  es el camino, y la experiencia, sólo con experiencia se logra. La experiencia valiosa es una combinación de vivir los retos, , adquirir nuevo conocimientos y aprender.

Ma. Eugenia González, MA, PMP, Coach. Avanza.

Esta modificación afectará aproximadamente al 30%  de las preguntas en la forma como han sido concebidas, las cuales han sido exhaustivamente revisadas por cientos de voluntarios con amplia y probada experiencia. Las modificaciones son esencialmente en la forma como se plantean las preguntas, para incorporar en cada proceso directamente, temas de ética y responsabilidad profesional y social.

 Los requisitos de elegibilidad y el contenido del PMBOK® Guide Ver 4th no se ven afectados, ni tampoco los cambios que se esperan derivados de la actualización de la versión 5th en 2012.

Dos son las principales implicaciones de estos ajustes:

• Anteriormente de definía un porcentaje de preguntas asignadas para cada uno de los 5 grupos de procesos más el área de responsabilidad social y profesional. Hoy se ha desaparecido esta última área y más bien el tema se ha integrado a los grupos de proceso, modificando la forma como se plantean las preguntas tipo caso, para incluir el tema de responsabilidad social y  profesional en cada proceso. Los nuevos porcentajes de preguntas son:

                       Inicación                             13%

                       Planeación                          24%

                       Ejecución                            30%

                       Monitoreo y control             25%

                       Cierre                                   8%

                       Total                                  100%

• El proceso de evaluación financiera de proyectos sale de la gestión de un proyecto. Por lo tanto, se eliminan preguntas relacionadas con métodos financieros en el grupo de procesos de Iniciación. Más de uno en el mundo se sentirá aliviado de saber que ya no tendrá que estudiar las fórmulas de valor presente neto, valor futuro, etc.

A partir del 1 de septiembre veremos aplicados estos cambios en el examen. Nadie sabe a ciencia cierta el impacto de estos cambios. Sin embargo, parece ser que no serán tan relevantes ni afectarán a quienes se están preparando para el examen próximamente.

 Elaboró: Ma. Eugenia González MA, PMP, Coach.

PMP, RDS, PMI son marcas registradas el Project Management Institute.

Sin duda la vida en proyectos es compleja. Los proyectos son conflictivos debido a las diferencias en necesidades, objetivos, prioridades y personalidades. Sin embargo, es posible aligerar la carga cuando tenemos una forma homóloga y eficiente de trabajar. La ganancia podría significar ahorrar tiempo de retrabajo y desgaste, para dedicarlo a necesidades personales y familiares. Recientes estudios certifican que los recursos eficientes y productivos, al saber que tienen mejores opciones para colocarse en el mercado laboral, dan mayor prioridad en muchas ocasiones a lograr este balance, que por cierto, es un ingrediente clave para mantenerse en este nivel de eficiencia.

Los requerimientos del mercado, los clientes y la competencia son altos y muy reales, por tanto lograr este  bienestar a veces parece un sueño. Además, cada empleado tiene necesidades y preferencias personales diferentes. Por tanto, no hay una sola fórmula para lograr este tan deseado estado. ¿Cómo lograr este balance?

Te damos algunos tips:

• Hacer planes de proyecto realista. En general las empresas y las organizaciones queremos hacer más de lo que podemos hacer. Declarar objetivos que representen un reto es muy motivante, siempre y cuando sea posible alcanzarlos. Hay objetivos que inspiran y hay objetivos que aplastan.
• Es importante partir de una base común: un código mínimo aceptable de comportamiento y resultados esperado. Hacer explícito lo implícito, por ejemplo horario de entrada, de salida, objetivos medibles acordados previamente. Esto genera cimientos para  crear una cultura de eficiencia esperada.
• Proceso estándar: procedimientos, roles, responsabilidades, plan de comunicación, previamente acordados.
• Tiempo para conversar en grupo sobre logros, aprendizajes y protocolos de comunicación: un protocolo de comunicación grupal es un acuerdo sobre qué se permite y qué no se permite en grupo. Por ejemplo, una vez que se logra un objetivo, se puede dar un tiempo libre adicional, una celebración, un reconocimiento, etc. Dar espacios efectivos para el aprendizaje puede hacer de un error, un tesoro.
• Si ocasionalmente hay periodos intensos, es importante declararlo públicamente y cuidar que realmente sea temporal.

Estoy convencida que la gestión profesional de proyectos puede mejorar la calidad de vida de la gente, además de incrementar la productividad. El compromiso es emocional, resultado del convencimiento y la conversación grupal. ¿qué opinas? ¿disfrutas tus proyectos?. Si no es así, creo que vale la pena evaluar el hacer ajustes.

Elaboró: Ma. Eugenia González, MA, PMP, Coach.

Decía Dave Packard, cofundador de HP:  “Sé que la mitad de mis proyectos no tendrán éxito, me gustaría saber lo antes posible cuáles son”. 

Ante esta creciente demanda de eficiencia, un factor que puede aumentar enormemente las probabilidades de éxito en un proyecto es la participación activa en las fases iniciales de los patrocinadores del proyecto.  Un patrocinador tiene una función estratégica, además de autorizar recursos. Conoce la filosofía, visión, misión y necesidades de negocio, por tanto es quien puede asegurar la alineación del proyecto con las metas corporativas durante todo el ciclo de vida del proyecto.  En ocasiones hemos vivido situaciones donde el patrocinador de un proyecto declara que el proyecto “le interesa mucho”. Sin embargo, no tiene tiempo disponible para comprender con suficiente profundidad  su alcance, orientar al equipo para proponer soluciones que realmente generen valor. El líder del proyecto y su equipo interpretan la necesidad que originó el proyecto, y definen una solución a un problema hipotético derivado de su experiencia personal. Cuando el patrocinador o el cliente se dan cuenta que el proyecto no cumple con su expectativa, con frecuencia está muy avanzado el proyecto. Cuando preguntamos a nuestros clientes y alumnos si les ha pasado rehacer más de 3 veces algún trabajo, es muy frecuente una afirmación.

El costo de cambiar se incrementa conforme avanza el proyecto. Por el contrario, la posibilidad de cambiar disminuye con el tiempo.

Los patrocinadores suelen tener niveles directivos en la organización, lo que les deja poco tiempo disponible, eso es una realidad. Sin embargo, ser patrocinador es un rol que requiere tiempo y representa trabajo real y específico. En alguna ocasión colaboramos en una gran institución donde había patrocinadores con más de 60 proyectos. Les resultaba imposible asignar tiempo de calidad a cada proyecto.

El patrocinador tiene una función crítica durante el proceso de gestión de portafolio, en particular al principio de la planeación y durante el cierre del proyecto. Algunas de sus responsabilidades son:

• Evaluar, priorizar y determinar las decisiones de autorizar o no los proyectos.
• Orientar al líder y su equipo en cuanto a la necesidad que genera el proyecto y su objetivo estratégico y productos finales con mayor detalle.
• Escuchar y validar propuestas de solución para ajustarlas si es necesario.
• Autorizar el plan de proyecto, comprendiendo su alcance, tiempo y costo.
• Revisar avances a nivel general, al entregar formalmente productos finales.+
• Cerrar el proyecto ante interesados y clientes apoyando la entrega de productos finales
• Apoyar el aprendizaje que fortalezca la eficiencia organizacional.

Así como es crucial elegir líderes de proyecto adecuados al tipo de proyecto en particular, también es muy recomendable elegir patrocinadores que participen activamente en el proyecto, con un nivel suficientemente alto en la organización para conocer la estrategia, pero también con la disponibilidad de asignar tiempo de calidad a los proyectos que patrocina.

Elaboró: Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP.

Los vientos en contra en los proyectos pueden venir de varias fuentes, algunas son:

Vientos en contra serán otras personas. Hay quienes no estén a la altura de las expectativas y llegarán a ser incompetentes o serán indiferentes al proyecto. Los clientes y patrocinadores pueden ser una fuente importante de vientos en contra. En ocasiones te pedirán más de lo esperado, solicitarán cambios, tardarán mucho en decidir, pagarán lento y olvidarán que se trata de un proyecto y te exigirán como una maquina. Sin embargo, los proyectos sirven para generar productos de utilidad para alguien, no debemos olvidarlo.

Vientos en contra financieros. Otros vientos en contra que se enfrentaran en un proyecto es que los recursos son limitados.  Esto  es lo más frecuente; proyectos sin limitación de recursos son realmente contados. Por ello debemos realizar un presupuesto claro a lo largo de la línea de tiempo del plan. Antes de iniciar debemos saber cuánto gastaremos en cada etapa. En ocasiones puede ser una situación más desventajosa aún, cuando reducen el presupuesto original; como dice un proverbio japonés,  “Hacer proyectos es como cavar con un alfiler” .

Vientos en contra del equipo. Quizá experimentes personalmente vientos en contra al hacer un proyecto y, descubrirás para tu sorpresa que te faltan talentos específicos, habilidades y conocimientos que necesitas tener como equipo para lograr el proyecto. Es posible que los miembros de tu equipo carezcan de habilidades financieras, administrativas, de planeación, de organización, etc. Afortunadamente todas las habilidades se pueden aprender, lo importante es que  se den cuenta que lo necesitan y después busquen los medios para adquirirlas.

Vientos en contra del entorno. La dinámica del entorno es cada vez más cambiante y lo único que podemos hacer al respecto es adaptarnos.

Ese es el escenario actual. La expectativa de estabilidad muchas veces es irreal. Quien sobrevive es quien puede manejar la complejidad actual y cambios continuos.

Así, lo que recomiendo para hacer frente a estos vientos en contra es:

1. Atrévete a ir adelante. El reto puede ser un factor de motivación. El valor es la principal característica distintiva de un verdadero equipo integrado. Es absolutamente indispensable para el éxito de todo proyecto y para mantener interesado a tu equipo.
2. Define una visión compartida del proyecto y ajústala. Es difícil mantenerla actualizada, sin embargo es de gran utilidad como elemento de conversación y acuerdo colectivo.  
3. Define un plan y trata de apegarte a él. Los proyectos requieren de su espacio, tiempo, lanzarse a lo desconocido, hacer frente a la duda y la incertidumbre que inevitablemente acompañan a cada proyecto.
4. Evite la zona de confort. Realizar los proyectos siempre  bajo el mismo enfoque no necesariamente permite hacer frente a las necesidades de cada proyecto. He ahí el punto esencial que distingue un proyecto de otro, es la forma de inspirar y motivar al equipo para superar los obstáculos.

Es posible plantear proyectos ambiciosos que saquen al equipo de la zona de confort, pero deben ser realistas Es posible actuar con rapidez y decisión  al enfrentarse a una situación difícil o potencialmente dañina, pero con objetividad. Lo menos probable es que el futuro sea estable y predecible, por lo que debemos entender y aprender a manejar los vientos en contra.

Elaboró: Paola Olvera, MI

• Los modelos tienen un objetivo y es importante definirlo antes de crear el modelo, se generan para cumplir una función. Por ejemplo un mapa de ríos es diferente a un mapa de carreteras aunque se trate del mismo territorio.
• Es una simplificación: no se trata de recrear la realidad misma, debe mostrar los elementos clave según mi interés.
• Me sirve para comprender: planear no es un “deporte”. El objetivo de la planeación es lograr una comprensión, muchas veces grupal, de lo que podría suceder, con un fin primordial: tomar decisiones lo más eficientemente posible

En un mundo donde la velocidad y la presión por dar resultados es la constante. La planeación en ocasiones parece sobrar. Mucha gente imagina la etapa de planeación como un laboratorio donde se invierte tiempo y dinero en un ejercicio escolar. Nuestra cultura latina no ayuda mucho, mi madre suele decir  ´las fiesta planeadas nunca salen bien´. Los mismos patrocinadores o clientes nos dicen: ´ya deja de estar platicando y perdiendo el tiempo en planeación y ponte a trabajar´ .

Planear debe ser negocio. No es sólo la documentación del proyecto, eso es minimizar su valor. Planear ve hacia el futuro, la contabilidad registra el pasado.El tiempo invertido en planear debe servir para evitar errores y retrabajos, decidir analizando con más conciencia la situación y datos con los que contamos en cierto momento, para gestionar la incertidumbre. En proyectos de mucha presión de tiempo, pareciera que planear estorba, sin embargo, en estos tipo de proyectos, es cuando el error puede ser fatal, por que no tenemos tiempo de rehacer.

Algunos beneficios de planear:

• Hacer ejercicios de análisis de escenarios para tomar una decisión difícil o con poca información. Es más rápido y menos costoso analizarlo en papel que en la ejecución.
• Reaccionar más rápidamente a variaciones en el entorno, para ajustar el proyecto ante cambios de presupuesto, de alcance o de tiempo.
• No es posible gestionar cambios ´y salir vivo del intento´ si no hay un plan autorizado. El principal beneficiado cuando se gestionan adecuadamente los cambios en el proyecto es el líder de proyecto y su equipo. Por ejemplo, si un cliente quiere cambiar el producto a la mitad de la ejecución del proyecto, es responsabilidad del líder evaluar el impacto del cambio y comunicarlo al cliente para que tome la decisión que le resulte mejor. El peor escenario es realizar cambios que impliquen retrasos y sobrecostos y que el cliente se entere al final del proyecto.
• Evitar sorpresas, logrando acuerdos y contextos comunes entre el equipo del proyecto, clientes, patrocinadores del proyecto.
• Es indispensable para gestionar la incertidumbre del futuro y definir acciones preventivas.
• Es un instrumento para aprender. Los proyectos son temporales y únicos. Aunque hagamos productos similares, la ejecución de un proyecto es única, por lo tanto, darse un tiempo para analizar lo planeado vs. Lo real, comprender aciertos y fracasos me ayudará hacerlo cada vez mejor.

Algunos consejos para que la planeación realmente me sea de utilidad son:

• No perder de vista que planear ´debe ser negocio´, es decir, debe generr valor. Si no es así deberemos ajustar la forma como planeamos. Sirve para controlar la ejecución, identificando variaciones para tomar acciones preventivas y correctivas a tiempo.
• Evitemos ´la parálisis por análisis´, el objetivo no es planear, sino ejectutar el producto del proyecto con el menor riesgo posible.
• El nivel de detalle correcto es clave. Definir cuál es ese nivel es todo un arte que quizá la experiencia nos vaya guiando. Si es demasiado detalle, la sobrecarga administrativa me orillará a tirar el plan a la basura, mientras que si es demasido general, no me servirá para guiarme  durante la ejecucion  y dar seguimiento.
• Es un ejercicio de conversación entre los involucrados. Si bien, puede comenzarse con un bosquejo realizado por el líder, es un instrumento de acuerdo. Un plan de proyecto realizado por el líder solo, en su oficina no tiene ningún valor.
• Quien planea es quien lo va a ejecutar. La función del líder es principalmente ser un extraordinario comunicador e integrador. Debe comenzar solicitando un qué y un cuándo, para que quienes lo van a hacer digan el cómo y cuánto cuesta. Con esta información comienza la negociación y el acuerdo entre el equipo, clientes, patrocinadores y principales involucrados.
• Por último, una característica fundamental para que tenga utilidad: DEBE SER REALISTA. Cualquier plan dice lo que queremos escuchar, pero eso no significa que sea posible. Para que sirva, el plan debe reflejar un escenario posible. Hay planes que comienzan sabiendo que no se cumplirán, lo que asegura que no tendrán utilidad.

La planeación es una característica cultural de personas y empresas, más que una habilidad técnica. Representa más que el conocimiento de ciertas técnicas, una actitud para enfrentar el futuro de forma más eficiente.  Hoy en día es clave para la supervivencia. Y tú ¿planeas?

Elaboró: Ma. Eugenia González, MA,  PMP, Coach, Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP.