La cultura eficiente de gestión de proyectos es el resultado de conocimiento, habilidad, capacitación y experiencia. Los beneficios son evidentes: hacer realidad los objetivos organizacionales. Ser líder o miembro de equipo en un proyecto es todo un reto. Es común ver a un excelente ingeniero, diseñador, arquitecto o médico, que por su bien desempeño, recibe como recompensa la promoción a líder de proyecto. Esta persona, acostumbrada a ser reconocida, se enfrenta a un radical cambio de la naturaleza de su función: ahora tendrá que dejar de hacer aquello que sabía hacer muy bien y dedicarse a gestionar el trabajo de otra gente que quizá ni le reporta formalmente.  Quizá lo tenga claro o quizá no tanto, y sólo sufra las consecuencias de la falta de experiencia y conocimiento en gestión de proyectos.
A continuación mencionaremos algunos errores comunes en líderes y equipos de proyecto novatos y posibles soluciones:

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  1. Ignorar ambiente negativo.

La actitud negativa de uno o varios miembros del equipo puede contaminar el ambiente completo. Tendrán sus razones probablemente y comprenderlas para pronunciarse al respecto es importante. Que el líder o algún miembro del equipo ignore las actitudes que no facilitan el trabajo puede ser contraproducente. Como recomiendan las mejores prácticas del PMI, lo mejor es encarar el conflicto de forma abierta. Previamente asegúrate de haber analizado tus emociones para que cuando se de ese momento, estés en condiciones de apoyar un ambiente propicio para aclarar y solucionar la situación. Las conversaciones importantes se diseñan: buscar el espacio y momento adecuado, solicitar cita, preparar objetivos y puntos principales a lograr es la diferencia. Contar con reglas y protocolos de comunicación de equipo y manejo de conflicto efectiva ayuda mucho.

  1. No asegurar la comprensión de la necesidad del proyecto y su objetivo.

Es común tener prisa por entregar productos y resultados. Y debido a esto, el líder de proyecto y su equipo se ven presionados a actuar, muchas veces sin entender bien el para qué del proyecto, cuál es la necesidad origen y cuáles son las expectativas de los principales stakeholders. El PMI es sumamente claro en resaltar la importancia del grupo de procesos de Inicio. El líder de proyecto y su equipo deben estar seguros de comprender el objetivo del proyecto, la necesidad que cubre, los beneficios esperados cuantitativos y cualitativos, expectativas de los principales stakeholders, así como criterios de aceptación.

  3. No procurar una comunicación honesta.

No me refiero a decir mentiras, sino a “maquillar” un poco la información del estado del proyecto. Un líder o equipo de proyecto poco experimentados pueden pensar que si hay algún retraso o algo no salió como lo tenían planeado es su responsabilidad, por lo tanto, buscan reportar avances con base en actividades que no necesariamente impacten al logro de los resultados. Alguna vez, en un proyecto de consultoría, cuando elaborábamos el primer reporte de estado, una consultora comentó que ciertas actividades con el cliente no se llevaron a cabo como estaban planeadas. Ella sugirió “para que no se vea retrasado, podríamos reportar el avance con base en que yo entregué cierta información y vemos si el siguiente mes nos recuperamos”. En ese momento aclaré al equipo que lo importante era reflejar la realidad de forma honesta y evitar sorpresas. El punto era comprender porqué se daban los retrasos ya actuar en consecuencia. El cliente confió mucho en nosotros porque sabía que decíamos la verdad. El objetivo de informar el estado de proyecto es encontrar brechas para actuar a tiempo no mostrar que todos trabajamos mucho, porque se asume que así es.

  1. No gestionar el riesgo

Las condiciones dinámicas y la búsqueda de resultados inmediatos en ocasiones provoca que el líder y su equipo salten algunas buenas prácticas como la gestión de riesgo. Alguna vez un líder de proyecto me comentó “la gestión de riesgo es un lujo que no podemos darnos”. Por el contrario, es un requisito que no podemos evitar, mucho menos cuando tienes prisa y un error podría ser fatal. Un indicador de madurez en gestión de proyectos es la cantidad de recursos y tiempo que se asigna a acciones preventivas vs. a acciones correctivas. Es mucho más “barato” prever que corregir. Es más cultural que técnico. Adoptar un enfoque disciplinado en este sentido vale la pena, la evidencia lo demuestra.

  1. Privilegiar las habilidades técnicas

El coeficiente intelectual, el conocimiento y experiencia técnica es importante en cualquier proyecto, pero está lejos de ser lo único. El trabajo en proyectos es una combinación de habilidades técnicas, disciplina en la aplicación de las herramientas y métodos; así como  una buena dosis de habilidades de relación e inteligencia social. El marco de referencia del modelo de competencias del PMI sugiere estos tres aspectos como fundamentales para lograr la eficiencia en gestión de proyectos. Que una persona tenga conocimientos técnicos en su industria o en gestión de proyectos no es suficiente, es necesario que los aplique y lo más complejo en ocasiones, que sea capaz de desarrollar y fortalecer relaciones humanas de confianza y comunicación efectiva. Los equipos que logran resultados extraordinarios son equipos integrados con gran capacidad de comunicación.

La gestión  profesional de proyectos es experiencia, es conocimiento, habilidades y un poco de arte. Utilizar algunos formatos o procedimientos no asegura la generación de valor. La experiencia y la aplicación de buenas prácticas suelen ser muy evidentes en los resultados del proyecto.

 

Elaboró: Ma. Eugenia González, MA, PMP, coach, terapeuta.

One Response to Errores comunes en proyectos.
  1. Muy cierto, tal ves en el IMSS tenemos algo de eso


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