En una ocasión un cliente nos preguntó “Por qué empresas como Boeing, que tienen posibilidad de contar con recursos suficientes, tienen problemas tan grandes de retraso en proyectos”. No conocemos el caso particular de Boeing, pero si podemos afirmar que muchas veces, a pesar de conocer los lineamientos generalmente aceptados del PMBOK, a pesar incluso de ser certificado como PMP y tener amplia experiencia, quienes nos dedicamos a proyectos continuamos teniendo errores comunes.

El aprendizaje efectivo, especialmente en los adultos, muchas veces es derivado de la reflexión individual y en grupo. Tener espacios de reflexión es una situación cada vez menos común al estar en actividad constante y acelerada. El costo de un error puede ser grande, pero el costo de no aprender nos sentencia a repetirlo muchas veces. Es aceptable equivocarse, lo inaceptable es dejar de aprender de los errores. A lo largo de las siguientes 4 publicaciones, mencionaremos una lista de errores comunes que los líderes de proyecto llegamos a cometer, inspirados en la experiencia propia y en los comentarios de muchos de nuestros  clientes.

1.    Demasiado general o demasiado detalle.

Algunos líderes de proyecto consideran que el plan de proyecto es una tarea burocrática, por lo que definen un cronograma con duraciones de 1 mes a 6 meses. Bajo estas condiciones, la herramienta pierde su valor como forma de identificar problemas y predecir situaciones conflictivas, para con ello tomar decisiones. Por otro lado, algunos líderes amantes del control, definen cronogramas con actividades de duración de horas o minutos. ¿en qué segundo verificarán el avance del proyecto? y ¿cuándo tomarán decisiones para evitarlo?. La sobrecarga administrativa de un detalle excesivo puede provocar que se abandone el uso del cronograma como herramienta de seguimiento en etapas tempranas del proyecto. No se trata de micro-administrar las tareas del equipo. El líder requiere un cronograma que le ayude a para tomar decisiones hoy sobre lo que hará para cumplir los compromisos del proyecto en lo que resta de su ejecución.

 

2.       Iniciar la ejecución sin entender las necesidades y requerimientos de los interesados en los Proyectos (stakeholders)

La presión por presentar avances tangibles provoca en algunos líderes de proyecto  construir, comprar, ejecutar algunas tareas. Esta apremiante necesidad busca disminuir la ansiedad que provoca un cronograma muy restringido o la presión excesiva de los patrocinadores. Mantenerse en actividad constante e intensa no es tan difícil, lo complicado es identificar, acordar y llevar a cabo las actividades que nos ayudan a dar respuesta a la necesidad del cliente.  Nuestra recomendación es que vale la pena controlar la ansiedad  y antes que nada, como líderes, comprender bien la necesidad que origina el proyecto, así como el requerimiento y expectativa de los principales interesados; posteriormente comunicarlo al equipo para realizar una planeación que nos ayude a gestionar mejor el proyecto. La actividad visible no siempre es sinónimo de avance efectivo. De hecho,  muchas veces es lo contrario, entorpece y genera desperdicios y retrabajo. Cuando sabemos qué hacer, ejecutarlo es más sencillo.

 

3.    Ignorar o negar problemas y conflictos
Los Proyectos tienen dos características que los distinguen: son temporales y son únicos. Su esencia implica que estamos hablando un trabajo que no hemos hecho antes, en un ambiente muchas veces de presión, incertidumbre y riesgo. Su naturaleza es conflictiva. La probabilidad de que no haya problemas es cero. Ignorar o negar problemas y conflictos tiene que ver muchas veces con la cultura organizacional provocada en mucho por los directivos y patrocinadores, y el resultado es en gran medida identificar los problemas cuando sus consecuencias son enormes. El no hablar de ello no hace que desaparezcan. Una cultura de calidad y mejora continua es la que hace de las diferencias, los errores y los problemas, aprendizajes que generan acciones preventivas y correctivas. Los conflictos pueden convertirse en espacios para negociar, para escuchar puntos de vista diversos y beneficiarse de la diversidad.

 

4.    No pedir ayuda

Es una creencia popular pensar que  conforme vamos avanzando profesionalmente debemos ser expertos en todos los temas. Pedir ayuda no nos hace vernos incompetentes ante los ojos de  los demás. Un buen líder de proyecto conoce sus limitaciones, y da prioridad a cumplir con los compromisos del proyecto más que alimentar una imagen de “líder sabio”. Pedir ayuda lo fortalecerá como líder, porque su función es obtener lo mejor de cada participante en el equipo, considerar diversas alternativas, informar a tiempo e integrar equipo de forma efectiva. Todo ello facilitará el logro de objetivos del proyecto. Los patrocinadores y líderes deben estimular y premiar el trabajo en equipo así como el pedir y otorgar ayuda para lograr las metas comprometidas.

Esperamos que estos primeros 4 errores comunes te sirvan para identificar lo que haces bien para reforzarlo y lo que podrías hacer mejor, para ajustarlo en aras de convertirte en el líder que quieres ser.

Elaboró: Ma. Eugenia González, MA, PMP, Coach

Avanza, Project and Business Coaching.

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