La demanda por mejorar la forma de ejecutar proyectos se incrementa constantemente. Hoy existe un mayor interés por encontrar métodos más eficaces para materializar los objetivos y las estrategias para lograrlos. Desde los 80s, Michel Porter, el gurú sobre estrategia, nos hablaba de la importancia de crear una ventaja competitiva sostenible y difícil de copiar. Son precisamente los procesos estratégicos eficientes una muestra de ello.

Una organización que sea capaz de lograr los objetivos de sus proyectos, mejorando de forma constante el proceso para hacerlo, sin duda puede responder a la demanda del entorno: clientes que piden más rápido, más barato, mejor; mientras que hay quien en la competencia lo puede ofrecer. La dinámica de ajuste es un torbellino que atrapa a quien quiere estar en la jugada.

liderazgo

Ante este panorama, la gestión profesional de proyectos comienza a fortalecer su papel en este juego. La cantidad de proyectos y de recursos destinados a proyectos es cada vez mayor, al igual que las expectativas en sus resultados. También la cantidad de líderes de proyectos se incrementa, junto con su compromiso y dificultad por lograr los objetivos planteados.

Hace algunos años, la responsabilidad de los líderes de proyectos era cumplir en alcance, tiempo y costo, y sus preocupaciones rondaban alrededor de tener un buen control del cronograma y un presupuesto.

En 2008, IBM llevó a cabo un estudio en 15 naciones y 21 industrias, donde una de las conclusiones fue que el 83% de los directivos entrevistados reportaron una brecha mayor y creciente entre sus expectativas de cambios sustanciales en su organización y la habilidad de su empresa para lograrlo.

Hoy, la exigencia es mucho mayor para el líder de proyecto: debe ser capaz de integrar en corto tiempo a un equipo que no siempre le reporta para lograr un objetivo común. Deberá gestionar las expectativas de los stakeholders relacionados con el proyecto y asegurar que el producto del proyecto no sólo se entregue a tiempo, costo y calidad. El reto hoy es mucho mayor: el producto deberá generar valor a la organización y contribuir en el logro de objetivos estratégicos. Claro que no es sólo de él esta gran responsabilidad, pero si es un actor fundamental en la coordinación de los esfuerzos para llegar a este resultado.

Comparado con otras áreas de desarrollo humano, el liderazgo en proyectos es “joven” debido a que apenas comienza a llamar la atención como una especialidad especifica. El Project Management Institute menciona constantemente su importancia en su guía principal PMBOK, pero no profundiza en el tema.

Cada vez más organizaciones se dan cuenta que el liderazgo efectivo es algo en lo que hay que trabajar para desarrollarlo y fortalecerlo en sus equipos. Liderazgo implica tener seguidores, pero seguidores convencidos “de corazón” de que estar ahí es la mejor opción. Están dispuestos a comprometerse por que vale la pena el resultado.

Un liderazgo con ese nivel de exigencia es mucho más que un puesto jerárquico, se trata de gestionar emociones propias y de los demás. Para lograrlo se requiere iniciar gestionando las propias emociones, para poder empatizar con las de los demás. En nuestra experiencia, aún es frecuente encontrarse con líderes de importantes proyectos que consideran que hablar de emociones es algo secundario y no indispensable para lograr metas.

En la segunda parte de este artículo hablaremos de la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo de proyectos de hoy.

Elaboró: Ma. Eugenia González, MA, PMP, coach.

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