Podría asegurar que nos gusta disfrutar el éxito y reconocimiento profesional. Pero ¿qué tal cuando el proyecto no va bien? ¿Alguna vez te ha pasado? ¿Qué debes hacer?  A continuación presentamos un esquema de 5 sencillos pasos para analizar un problema que hemos utilizado con eficacia en algunos programas de formación directiva y gerencial. El que sea sencillo no asegura que sea fácil ni frecuentemente utilizado.  El reto es aplicar cada elemento de forma muy eficiente, rápida y con la profundidad adecuada, ni más ni menos, para lograr resultados exitosos.

1º Definir la desviación. Admitir que hay un problema lo antes posible es esencial. Parece fácil este primer paso, pero no lo es. Los problemas casi nunca aparecen de forma instantánea, y en ocasiones  son derivados de las interpretaciones divergentes de la realidad por parte de distintos interesados en el proyecto. Pueden ser una combinación de factores y situaciones. Un retraso de 6 meses en un proyecto sucedió poco a poco a lo largo del proyecto, no se retrasó el proyecto en un día. Con frecuencia equipos y líderes prefieren negarlo. “Muchas veces, cuando sale a la luz, es ya una catástrofe”, dice Jesús González, subdirector de tecnología en uno de los 5 bancos más importantes de España. El primer paso para solucionar un problema es darse cuenta que hay un problema fuera de control. Es necesario crear un ambiente organizacional donde sea posible hablar sobre los problemas, errores y dificultades con apertura. El no facilitar la comunicación abierta de “malas noticias”  fomenta la negación, el echar culpas más que solucionar problemas, a la vez que dificulta el aprendizaje organizacional.

2º Especificar el problema. El equipo del proyecto y los principales interesados (stakeholders) deberán comprender la dimensión del problema.  Escuchar todos los puntos de vista es importante. Para ello vale la pena asegurarse que el entendimiento  del problema sea el mismo para todos los interesados. ¿Tenemos los mismos datos? ¿Cuál es el estándar esperado? ¿Podemos dimensionar el problema con atributos específicos, medibles y verificables? Hace años, cuando desarrollaba proyectos de Tecnología de Información (TI), en una prueba piloto alguien  comentó “el sistema no sirve”, este comentario llegó a los oídos del director de esa área, quien llamó furioso al director de TI para reclamar esta enorme falla, que afectaba la operación de proceso en todo el país. Todos temblaron y un enorme grupo de personas dejaron sus actividades para solucionar la catástrofe. Al indagar sobre el problema, se trataba de una falla de comunicación a nivel local que afectaba una de 30 transacciones en una de las 53 oficinas en todo el país. No significa que no deba arreglarse la falla, pero dimensionar y acotar el problema es crucial para proceder a su solución.

3º Buscar las posibles causas. Partir de un estándar esperado y una situación actual específica ayuda bastante a entender la situación y con ello, identificar la causa raíz. En otra ocasión, durante una consultoría en una institución pública, escuchamos quejas sobre un nuevo sistema de control de gastos que estaba por liberarse, ya en fase de pruebas. Llamaba la atención la molestia que este nuevo sistema generaba en sus usuarios. Al comentar el problema con el líder de proyecto del nuevo sistema, entendimos que la automatización del proceso incluyó cambios, para lo  que se ofrecieron programas de capacitación a los que no fueron muchos de los usuarios por cargas de trabajo. Finalmente, lo que sucedía no era un problema del sistema, era la falta de capacitación y de conocimiento del nuevo proceso.

4º Probar posibles causas. Encarar la realidad con los principales involucrados directos puede permitir a un líder de proyecto que escucha, crear un plan también realista de recuperación, analizando posibles escenarios, costos y consecuencias, para identificar la mejor opción posible. En muchas ocasiones, ante la presión, evitamos este paso. El riesgo de no hacerlo puede ser el fracaso de la solución propuesta y el desperdicio de recursos valiosos como esfuerzo y tiempo. Si los principales involucrados no participan en la definición del plan, no podrá haber un auténtico compromiso de cumplimiento. Este nuevo plan debe ser autorizado por patrocinadores y clientes.

5º Actuar, comunicar y reflexionar. El objetivo del proceso es tomar acciones, que podrían ser planteadas a través de un proyecto.  Un factor clave en proyectos es la comunicación.  Un alto ejecutivo de Altec, empresa de TI para el sector financiero comentó “no me gustan las malas noticias, pero sin duda detesto más las sorpresas desagradables”.

Algunos tips adicionales para la solución de problemas son:

  • Ser realista al planear, y también al replanear.
  • Escuchar con cuidado diferentes puntos de vista. Evitar “gastar” el tiempo en justificaciones o reclamos. Enfócarse primero a definir el problema.
  • Si es necesario despedir a alguien, debe ser por una muy clara razón. Despedir a un líder de proyecto popular por su trabajo y compromiso puede resultar contraproducente en el ambiente y la asunción de compromisos.
  • Hacerse cargo de las emociones. Ante una crisis, la carga emocional con frecuencia bloquea la acción natural y efectiva. Gestionar las emociones como ansiedad, miedo, enojo, tristeza o frustración, en grupo o individualmente es indispensable para enfocar la energía a construir soluciones.
  • Retroalimentar enfocándose en las acciones no en las personas.
  • Aprender. Es importante darse un espacio para reflexionar y así aprender de la situación. La recompensa no se ve a largo plazo como muchos piensan, la viviremos casi de inmediato: planear mejor, integrar al equipo, compartir experiencias, gestionar mejor los riesgos, etc. Aprender es ampliar la capacidad de acción efectiva. Por tanto, los problemas representan una rica fuente de conocimientos, si nos damos el espacio para aprovecharla.

Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP, Especialista en proyectos

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